7-8 Giugno 2007

Docente: Alfonso Siano, docente presso l’Università di Salerno

A cura di Maria Luisa Magliocca

IL LIVELLO CORPORATE: VARIE ACCEZIONI

Il livello corporate si riferisce all’organizzazione intesa nel suo complesso (l’insieme dei suoi vari elementi costitutivi). In letteratura e nel mondo

della professione si distinguono quattro tipologie di Corporate:

• La Corporate Personality rappresenta la vera essenza dell’organizzazione (detta anche Organizational Identity). E’ espressa dalla storia aziendale,

della cultura aziendale, delle competenze distintive e della localizzazione dei processi di produzione dell’organizzazione. La Corporate Culture rappresenta

l’insieme dei valori guida che ogni organizzazione definisce; affinché siano efficaci devono tramutarsi da valori strategici in valori vissuti. In altri

termini, la cultura deve realmente diffondersi tra tutti i membri dell’organizzazione per poter indurre determinati comportamenti e performance aziendali a

favore degli stakeholders; * La corporate Identity è come l’azienda vuole essere vista e percepita all’esterno attraverso: gli elementi simbolici (innanzitutto, il brand

aziendale), i comportamenti effettivamente tenuti dall’organizzazione e dai suoi membri, a tutti i livelli della gerarchia; le varie possibili forme di

comunicazione (comunicati stampa, veicolazione del brand name e di messaggi pubblicitari provvisti di copy e visual che richiamano l’organizzazione, ecc.); * La Corporate Image è la percezione dell’organizzazione in un dato istante da parte dei vari pubblici. Per la sua prospettiva a breve termine, si presta

a pericolose operazioni di apparenza, se non di pura “facciata”. Pertanto, la sua importanza è andata progressivamente calando a favore della Corporate

Reputation; * La Corporate Reputation è il grado di fiducia e di stima dei pubblici nei confronti dell’organizzazione. A differenza dell’immagine, la reputazione

viene costruita nel corso del tempo, giorno dopo giorno, in base ai comportamenti coerenti (commitment) da parte dell’organizzazione, percepiti dagli

stakeholders.

La Reputazione è la finalità ultima delle relazioni pubbliche, costituendone la fondamentale risorsa, dalla quale possono derivare le altre di cui le

organizzazioni necessitano per operare (capitali, lavoro, competenze, ecc.). Essa può essere misurata e sviluppata nel tempo. La capacità di sviluppare una

buona reputazione dipende in larga parte dalla cultura aziendale; i valori guida di un’azienda (cultura strategica), quando diventano effettivi

comportamentiazioni nelle direzioni desiderate (diventano, cioè, l’auspicata cultura diffusa), portano a condotte e performances che soddisfano adeguatamente

le aspettative di tutti gli stakeholders e rendono favorevole il loro giudizio nei confronti dell’organizzazione.

I suddetti concetti sono legati da legami circolari, cioè si auto-influenzano, creando a seconda dei casi, circoli virtuosi o viziosi. Laddove si riscontrino

gaps occorre intervenire per tentare di ristabilire le condizioni di compatibilità sinergica tra le diverse corporate. Per fare un esempio, la cattiva

reputazione potrebbe essere frutto di condotte alimentate da inadeguate culture strategiche. Così come le azioni che danneggiano la reputazione possono

essere frutto di comportamenti non in grado di riflettere sul piano operativo (cultura diffusa) i valori guida. In entrambe le ipotesi si verifica una

distorsione sulla quale il professionista delle relazioni pubbliche è chiamato ad intervenire con interventi mirati di corporate reputation management.

APPROFONDIMENTI SUI VALORI GUIDA

Come le persone, anche le organizzazioni hanno dei propri valori che esprimono il modo secondo cui agiscono e si relazionano ai terzi. I valori esprimono il

patrimonio culturale di un’organizzazione. Affinché siano efficienti, devono essere adeguati ai cambiamenti strutturali a cui ogni organizzazione può andare

incontro, dovuti a molteplici possibili motivi: economico-finanziari (v. il caso ANM); di ricerca di una nuova identità, a seguito di una rapida espansione

multinazionale (il caso Alcatel Alsthom); di fusioni e incorporazioni (casi Istituto San Paolo, Auschan e Rinascente); e così via.

Nel caso di tentativo di trasferimento dei valori della Corporate Culture, a seguito di un’operrazione di incorporazione, grazie ai case histories analizzati

si è riscontrato che la cultura non è imitabile tout court; se il personale rimane sostanzialmente immutato, non può esserci una totale semplicistica

sostituzione della cultura preesistente di un’organizzazione con una nuova cultura “calata” dall’alto. Qui giocano un ruolo decisivo le relazioni pubbliche

interne, chiamate ad agire, ad esempio, su variabili di tipo soft, in modo del tutto graduale e progressivo, nel rispetto delle esigenze di adeguata

integrazione tra “vecchio” e “nuovo”.

Ma a chi prima di tutti i valori devono essere trasmessi?

Oltre che ai Manager, a tutti i dipendenti aziendali, per farli sentire come parte essenziale di un gioco di squadra orientato al raggiungimento degli

obiettivi di un’organizzazione ben coesa.

E allora, come e cosa fare affinché ciò avvenga?

Dai vari casi aziendali (es. caso Fiat) si evince che, sul piano operativo, pur non mancando gli strumenti (es. convention, soggetti diffusori, sistemi di

incentivazione, ecc.), risulta che non tutti i mezzi utilizzabili sono in grado di dare i risultati sperati, a motivo della complessità dell’operazione.

Occorre essere abili a contestualizzarli caso per caso, in rapporto alle specificità delle situazioni aziendali a cui si è di fronte.

Al riguardo, un ruolo centrale è svolto dalla comunicazione interna la quale è in grado di diffondere i valori guida attraverso il coinvolgimento delle

persone che vi lavorano. In particolare, l’importanza di ciò si è potuto evincere dal caso Galbani. L’azienda per rafforzare la sua presenza nel mercato ha

utilizzato il metodo VALORE alla cui base vi è il concetto di comunicazione interna. L’azienda è intervenuta sulla cultura e sui valori diffusi attraverso

un’osservazione diretta di come vivono i dipendenti e di quali sono le loro aspettative, tramite la loro formazione e motivazione, il loro coinvolgimento nel

cambiamento organizzativo-valoriale, la loro fidelizzazione verso il marchio aziendale, in modo da sostenere l’immagine.