• Grunig: la saggezza è il nemico principale delle Rp, la ricerca l’alleato

    Il commento di Toni Muzi Falconi apre la lunga intervista a James Grunig, decano delle Rp, che Dana Oancea ha realizzato per PR Romania. Il tema dalla reputazione e del valore delle relazioni sono al centro della riflessione.

    10/03/2016 | Interviste, Media | Commenti (0)

    di Toni Muzi Falconi, Dana Oarcea



 

Puntuali come un orologio, Larissa e Jim arrivano al famoso Cosmos Club di Washington DC per una cena a tre. L’ultima volta ci eravamo incontrati nello stesso posto ai primi di ottobre del 2014, alla vigilia della mia Grunig Lecture (primo non americano convocato) all’Università del Maryland.

Giovani, allegri e in forma anche se da qualche anno in pensione. Racconto loro le cose di cui mi sto occupando e irrompe subito il tema del valore della reputazione diventato ormai indiscutibile nella teoria dell’organizzazione.

Jim sorride e mi annuncia che l’indomani una collega rumena avrebbe pubblicato una lunga intervista con lui. E così è stato.

Le novità sono:

  • una rassegnazione nell’ accettare il concetto di reputazione, sia pure riaffermandone la sostanziale inutilità;
  • l’affermazione che reputazione e relazioni sono misurabili e che però la prima si crea soprattutto attraverso le seconde

 


 

Negli ultimi anni, i professionisti delle Relazioni pubbliche hanno sposato il reputation management  come equivalente dello stesso valore della disciplina. In questa intervista, Jim insiste sulla debolezza delle rappresentazioni cognitive (come la reputazione)  come concetti utili alla teoria e alla pratica della professione.

 

I professionisti delle Rp si sono focalizzati sulla reputazione per spiegare il valore delle Relazioni pubbliche. Quali sono, se ci sono, le difficoltà pratiche e teoriche?
Le Rp sono una professione soggetta a mode, a idee passeggere che sembrano voler giustificare il valore di pratiche comuni. Una gran parte di queste idee passeggere sono rappresentazioni cognitive – immagini, atteggiamenti, percezioni,  impressioni, identità, reputazione, e brand. Ciascuno con significato leggermente diverso. Tuttavia, alla radice di tutti è una rappresentazione mentale o cognitiva – ciò che la gente pensa di qualcosa.

I professionisti delle Rp sono stati a lungo produttori di messaggi, distribuiti attraverso i mass media, la pubblicità o altri canali. Ritengono generalmente che questi messaggi influenzeranno il modo in cui le persone pensano: messaggi in genere a senso unico ed asimmetrici – per far sì che un’organizzazione faccia una buona impressione o per nasconderne i comportamenti negativi . È  quello che Cees van Riel ha definito “attività di buffering”, ossia attività che dovrebbero creare una protezione cognitiva (pensieri astratti e favorevoli), cosi che le organizzazioni possano continuare a comportarsi come desiderano, senza interferenze.

Reputazione e brand, sono diventati nomi comuni per queste rappresentazioni cognitive. La reputazione divenne popolare circa 20 anni fa, quando le business school hanno attribuito un grande valore intangibile ad una reputazione positiva. E’ verosimile infatti che una percentuale del valore di mercato di una società, possa essere attribuito alla sua reputazione.  In parallelo, le stesse business school intendono la Relazioni pubbliche come un’attività simbolico-interpretativa (messaging), e non di management strategico.

Così, è stato facile per i professionisti di Rp sposare il concetto di reputazione. Dopo tutto, la maggior parte delle loro attività erano di natura simbolico-interpretativa – produzione di messaggi (simboli) destinati a cambiare il modo di pensare di un’organizzazione, e se questi messaggi hanno l’effetto di produrre  una buona reputazione, allora si è trovato il modo per dimostrare il valore simbolico-interpretativo delle Rp.

Credo vi siano molti problemi con questa logica semplice.

In primo luogo, questo valore intangibile sembra più frutto di buone relazioni con i pubblici. Infatti la ricerca dimostra che la reputazione si crea soprattutto attraverso le relazioni e non attraverso messaggi mediati.

In secondo luogo, le varie metriche e gli  indici utilizzati per misurare la reputazione indagano valutazioni di performance organizzative (ad esempio, le performance finanziarie, il trattamento dei dipendenti o di CSR) e, in genere le domande vengono rivolte a persone con poca o nessuna esperienza con l’organizzazione.

 

Secondo lo psicologo Dennis Bromley, una reputazione è ciò che la gente pensa e dice di un’organizzazione. “Cosa ti viene in mente quando senti il nome (dell’organizzazione oggetto di studio)?.”

Le persone che hanno un rapporto attivo o esperienziale in genere parlano di un comportamento specifico dell’organizzazione (ad esempio, “ha versato petrolio nell’oceano “). Coloro che invece hanno un rapporto secondario, o simbolico con l’organizzazione citano attributi astratti (come “grande” o “irresponsabile”) oppure associano l’organizzazione con altri soggetti (come gli amministratori delegati o i prodotti). In genere, queste rappresentazioni astratte provengono poi dai media o da fonti secondarie.

Quindi, quello che conta davvero è la relazione concreta che un’organizzazione ha con i propri stakeholder attivi e non le fugaci rappresentazioni cognitive (reputazione, brand o immagine) che i “non pubblici” trattengono brevemente nelle loro teste.

La professione soffre dunque di questo approccio simbolico-interpretativo.

In primo luogo, vendondo l’apparentemente magico potere dei messaggi, collegandoli a concetti come la reputazione o l’immagine. In secondo luogo, abdicando al proprio ruolo strategico: la possibilità di comunicare in modo simmetrico con i pubblici, di scoprire i problemi nelle relazioni e di consigliare al management come migliorarle.

 

Molti professionisti lamentano l’incapacità di dimostrare il proprio valore. Pensa che l’attuale approccio simbolico alla reputazione spieghi le esitazioni del dibattito sulla valutazione e sulla misurazione?
Penso che la frustrazione in primo luogo derivi dalla indisponibilità a cambiare. Sanno come generare pubblicity e copertura mediatica, e non vogliono o non hanno la capacità di diventare manager strategici.

Come ho già detto, la reputazione è sembrata una spiegazione preconfezionata del valore simbolico-interpretativo delle Relazioni pubbliche. Così diventa frustrante dimostrare l’esistenza di qualcosa che non esiste. E, se le attività simbolico-interpretative non producono molto valore, la soluzione più ovvia è di fare qualcosa di diverso che ha valore. Così, la professione delle Relazioni pubbliche deve cambiare per diventare più strategica prima di mostrare il suo valore per le organizzazioni, per i pubblici e per la società. Forse, l’aspetto più importante delle Rp come funzione di management strategico è la ricerca che i professionisti fannp per ascoltare, interagire con, e comunicare…. dai pubblici al management e non viceversa.

 

Hai così dimostrato che le attività di Rp hanno un legame teorico e pratico molto più forte con le relazioni che con la reputazione. Pensi che i professionisti dovrebbero de-enfatizzare la reputazione come focus del loro lavoro?
Credo che molti CEO diano valore ad una buona reputazione, anche se in genere non ne capiscono molto bene il concetto. Se questo è il caso, non vedo nulla di sbagliato nell’utilizzo del concetto di reputazione quando si discutono i risultati delle Rp con i clienti.

Tuttavia, dobbiamo anche ricordarci di spiegare da dove proviene la reputazione – dalle relazioni. Oggi siamo in grado di misurare sia le relazioni che la reputazione. Tuttavia, l’ordine logico dell’ effetto parte dalla simmetria della comunicazione  (nota come strategia di coltivazione delle relazioni),per passare  alla consulenza di management strategico, ai comportamenti responsabili e sostenibili per il management, alle buone relazioni…  fino alla buona reputazione.

In altre parole, credo che sarebbe stato facile fare a meno del concetto di reputazione, ma se i nostri clienti lo vogliono dobbiamo essere in grado di spiegare loro come la reputazione sia il prodotto di relazioni e non di messaggi simbolico-interpretativi.

 

Come potrebbe questo approccio cambiare la tesi diffusa che il valore nelle Rp ha una dimensione quantitativa? Le relazioni e la reputazione non possono giocare nello stesso campo?
Da un lato, credo che le relazioni e la reputazione siano beni immateriali e le attività immateriali possono tradursi in valore economico. Buone relazioni con clienti, dipendenti, comunità, governi, donatori, o investitori, possono produrre valore monetario in almeno tre modi: aumentare il fatturato, ridurre i costi, o ridurre il rischio.

Ad esempio, una buona relazione con un cliente può aumentare i ricavi attraverso le vendite o raccomandazioni favorevoli ad altri, potenziali, clienti. È importante riconoscere, tuttavia, che i buoni rapporti con i clienti di solito sono il risultato di buoni prodotti, di un buon servizio clienti, e dell’interazione con clienti responsabili – non della narrazione o della pubblicità.

Allo stesso modo, i buoni rapporti con i dipendenti possono abbattere i costi, riducendo l’assenteismo, gli scioperi e le informazioni negative che i dipendenti danno ai clienti. Così anche, i buoni rapporti con i gruppi di attivisti (quali le associazioni ambientaliste o dei consumatori) possono ridurre i costi di pubblicità negativa, le regolamentazioni del governo, o il contenzioso

Tuttavia, dobbiamo essere consapevoli che il valore monetario delle relazioni e della reputazione di solito si determina nel lungo termine,  è talvolta confuso ed è spesso il risultato di eventi che si è impedito accadessero grazie ad attività di Relazioni pubbliche (come scioperi, disastri, boicottaggi, caduta dei prezzi delle azioni o rigide regolamentazione del governo.)

Ci sono ancora troppi i professionisti che credono di poter gestire direttamente la reputazione. Qual è il suo messaggio per loro?
Pensare logicamente e concettualmente a quello che si sta facendo, perché si sta facendo, e che effetto produce. Quindi fare ricerca per testare le idee. Se la ricerca non supporta ciò che si credeva, cambiare ciò che si fa al fine di diventare più efficaci e preziosi. La saggezza convenzionale è il nemico principale: va sempre sfidata e non accettata senza pensare. E, infine, riconoscere il valore in sé della ricerca – ascoltare i pubblici e i loro problemi, fornire informazioni utili al management per prendere importanti decisioni organizzative e valutare l’esito delle attività di Rp sia nel breve termine che come effetto a lungo termine sulle relazioni e, di conseguenza, anche sulla reputazione.

 

Fonte: PR Romania

 


 

James E. Grunig è Professore Emerito presso il Dipartimento di Comunicazione dell’Università del Maryland. È coautore di “Managing Public Relations, Public Relations Techniques, Manager’s Guide to Excellence in Public Relations and Communication Management”, e di “Excellent Public Relations and Effective Organizations: A Study of Communication Management in Three Countries”. È stato editor di “Excellence in Public Relations and Communication Management”. Ha pubblicato 250 tra articoli, libri, capitoli, documenti e report. Grunig è stato il primo vincitore del Pathfinder Award per l’eccellenza nel campo della ricerca accademica sulle relazioni pubbliche da parte dell’Institute for Public Relations Research and Education nel 1984. Nel 1989, ha ricevuto l’ Outstanding Educator Award della Public Relations Society of America. Nel 1992, la Fondazione PRSA gli ha assegnato il premio Jackson, Jackson & Wagner per l’eccezionale ricerca sulla scienza del comportamento. Ha vinto il premio alla carriera più prestigioso dell’Association for Education in Journalism and Mass Communication (AEJMC) nel 2000, il Paul J. Deutschmann Award for Excellence in Research.

Commenti