• L’amministrazione che ascolta. Proposte per una PA inclusiva

    Come rendere l’ascolto organizzativo una funzione strutturale in un ambito, quello della Pubblica Amministrazione, che conta oltre tre milioni di dipendenti in Italia? Il tavolo di confronto aperto da Ferpi Emilia-Romagna con il convegno dello scorso 25 ottobre lancia alcune proposte, come mostra Pierluigi De Rosa.

    10/11/2017 | Corporate | Commenti (0)



 

Come costruire una “architettura dell’ascolto”, per usare le parole di Jim McNamara, nelle organizzazioni pubbliche? Come rendere l’ascolto organizzativo una funzione strutturale in un ambito che conta oltre tre milioni di dipendenti in Italia? Il tavolo di confronto aperto da Ferpi Emilia-Romagna con il convegno dello scorso 25 ottobre intende sollecitare il dibattito di addetti ai lavori, studiosi, ricercatori su un tema strategico per il rilancio dell’intero settore pubblico. Ad oggi, possiamo registrare iniziative lodevoli di alcune amministrazioni, per lo più enti locali, esperienze interessanti di alcune amministrazioni centrali dello Stato attraverso i social media, ma non una sistematica implementazione degli strumenti di ascolto organizzativo nella macchina pubblica. Se potesse bastare un input normativo – ma su questo nutro seri dubbi – sicuramente andrebbe aggiunto un articolo al testo della legge 150/2000, la legge quadro sulla comunicazione istituzionale, che pure fa un timido cenno (art. 8) all’ascolto organizzativo, attribuendo agli Uffici per le relazioni con il pubblico il compito di “attuare, mediante l’ascolto dei cittadini e la comunicazione interna, i processi di verifica della qualità dei servizi e di gradimento degli stessi da parte degli utenti”. Ma il disegno normativo resta lettera morta se non vi è un presidio professionale delle attività di comunicazione. Tuttavia, la tenue presenza dell’ascolto organizzativo nella normativa sulla comunicazione istituzionale è il segno di una tradizionale vocazione delle strutture pubbliche – e non solo, né soltanto in Italia- all’informazione più che alla comunicazione. Del resto, sono passati 134 anni dall’Unità d’Italia per arrivare, nel 1995, a una prima codificazione del dovere di ascoltare in capo alla Pubblica amministrazione, all’interno di un regolamento di attuazione del decreto che istituiva gli Uffici per le relazioni con il pubblico, limitando in ogni caso la funzione di ascolto alla sola verifica del livello di soddisfazione di servizi erogati.

Vi sono state, certo, esperienze di rottura nella storia dell’ascolto organizzativo nel settore pubblico, come ad esempio, nei primi anni 2000, l’introduzione dei “circoli di ascolto organizzativo”, uno strumento volto a facilitare lo scambio di esperienze e i progetti di sviluppo all’interno delle organizzazioni pubbliche, e più in generale la partecipazione del dipendente alla vita dell’organizzazione.  Come pure, in tempi più recenti, un impulso alla costruzione di canali bi-direzionali tra istituzioni e cittadini è venuto dai profili social delle amministrazioni, in alcuni casi finalizzati all’ascolto degli stakeholder, seppure con una certa focalizzazione sul customer care.  Da ultimo, sempre sul fronte esterno, un significativo passo in avanti è stata la formalizzazione, dopo una lunga gestazione, di una prima traduzione italiana del “public débat” francese, procedura che promuove il coinvolgimento dei cittadini nei processi decisionali legati a grandi opere pubbliche, così arginando i noti fenomeni Nimby. Si tratta tuttavia di una casistica, ancora in via di consolidamento e non a caso introdotta dal nuovo Codice degli Appalti, limitata per lo più alle grandi opere pubbliche.

Il punto, invece, è promuovere un ascolto strutturale e quotidiano, nei confronti degli stakeholder esterni e interni: su questo, evidentemente, non può intervenire né il Codice degli Appalti né qualsivoglia legge, ma occorre incidere nella cultura organizzativa e possibilmente anche nei modelli organizzativi delle organizzazioni pubbliche. Con qualche accortezza: per chi opera nella comunicazione pubblica, i budget sono spesso ridotti se non inesistenti, gli stakeholder estremamente numerosi e talvolta anche difficilmente circoscrivibili, il legame fiduciario debole nei confronti dei destinatari di pratiche di ascolto. Se solo il 20% degli italiani dichiara di riporre fiducia nell’apparato pubblico (Demos, 2016), l’avvio di percorsi di ascolto struttruale può senz’altro aiutare ad uscire dal circolo vizioso della sfiducia.

Costruire un’architettura dell’ascolto verso i pubblici esterni. In estrema sintesi, la strategia di fondo per avviare un asKolto con la “Kappa”, per usare l’espressione di Toni Muzi Falconi, nel settore pubblico consiste nel capitalizzare l’ernome mole di contatti che ciascun ente pubblico accumula nello svolgimento delle attività istituzionali, attraverso i diversi touch point fisici e virtuali. Mentre ad oggi prevale, generalizzando, una logica “apri e chiudi”, in virtù della quale il contatto con il cittadino si esaurisce nell’erogazione del servizio, la prospettiva potrebbe essere quella di costruire, a partire dal contatto iniziale, una relazione duratura con l’utente, fondata su un ascolto strutturale. In altri termini, l’idea è seguire per tutto il suo percorso la vita “amministrativa” dell’utente, dall’inizio alla fine: così per il trasferimento di residenza, per l’avvio di un’attività commerciale, per una prestazione sanitaria, ecc. A partire da ciascuna di queste occasioni di contatto, l’ente può costruire un sistema di ascolto che non sia limitato alla customer satisfaction ma sia al contrario aperto ai contributi, alle segnalazioni, alle esigenze degli utenti, fornendo un supporto costante, prima durante e dopo l’erogazione del servizio. In questa direzione, un importante valore aggiunto può essere sicuramente offerto dagli strumenti di social media monitoring e in generale dall’affinamento dei sistemi di ascolto della Rete, finalizzati a individuare prima e a ingaggiare prima i pubblici influenti, quelle community che rappresentano la versione disintermediata degli utenti allo sportello.  L’ascolto non è più solo lo “sportello-reclami” o il gradimento dei servizi, ma è una funzione integrata nella filiera di produzione del valore. Le banche dati delle pubbliche amministrazioni verrebbero ad essere non asettici data-base ma il fulcro di un complesso sistema di relazioni sul quale ricalibrare e ripensare l’intera offerta di servizi…fino ad arrivare, idealmente, al modello Buurtzorg Nederland che segnalava Emilio Galli Zugaro, autore di The listening leader. Buurtzorg è una Ong olandese impegnata nella cura di anziani e disabili, completamente paziente-centrica: sono il paziente e le sue esigenze a determinare l’organizzazione del servizio, non viceversa. L’ascolto dell’utente è qui la base di partenza intorno alla quale costruire un modello di business che, peraltro, ha consentito risparmi significativi all’erario olandese rispetto alla tradizionale offerta di servizi sanitari e assistenziali.

…e verso i pubblici interni. Senza dimenticare la strategicità dell’ascolto come leva di coinvolgimento interno. Quale sarebbe l’immagine e la reputazione del settore pubblico se anche solo una parte dei dipendenti pubblici agisse da brand ambassador? Ascoltare i pubblici interni, partendo dalla prima linea e soprattutto dai problemi – ciò che talvolta non si vuol ascoltare- coinvolgere i colleghi nella vita dell’organizzazione, attivare flussi di comunicazione bottom-up, istituire dei luoghi di confronto effettivo e partecipato, incentivare una cultura del feedback (svincolato dal procedimento amministrativo e dai vincoli gerarchici) sono passi indispensabili per costruire una architettura dell’ascolto anche verso gli stakeholder interni.

 

 

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