• Una nuova architettura per l’ascolto organizzativo

    Nonostante si faccia un gran parlare di engagement e di dialogo, in realtà le organizzazioni sono più impegnate a veicolare contenuti che non a porsi in ascolto. Secondo Jim Mcnamara, Professore in Public Communication all’Università di Sidney e autore del report “Creating an ‘architecture of listening’ in organizations”, recentemente presentato alla London School Economics and Political Science costruiscono una “architettura del parlato". Il commento di Pierluigi De Rosa.

    30/11/2016 | Corporate | Commenti (0)

    di Pierluigi De Rosa



 

“Oggi abbiamo a disposizione tecnologie e competenze per ascoltare l’universo.  Ma spesso finiamo per non ascoltare le persone intorno a noi”. E’ una delle immagini che descrive meglio il Report di Jim Mcnamara, Professore in Public Communication all’Università di Sidney, Creating an ‘architecture of listening’ in organizations, presentato la scorsa settimana alla London School Economics and Political Science (qui i materiali del suo intervento e qui il Report).

Mcnamara sottolinea come, nonostante si faccia un gran parlare di engagement e di dialogo, in realtà le organizzazioni siano spesso molto più impegnate a veicolare contenuti che non a porsi in ascolto. La stessa idea di open government  si traduce il più delle volte in un “profluvio informativo” verso i cittadini, senza prevedere efficaci strumenti di feedback.

Lo studio è basato su 36 case-study selezionati tra organizzazioni pubbliche, organizzazioni non governative e non profit nel Regno Unito, Stati Uniti e Australia, con oltre 100 interviste e più di 400 documenti utilizzati nelle diverse fasi della ricerca. Una delle peculiarità di queste organizzazioni, evidenzia Mcnamara, è la pluralità di stakeholder a cui devono rivolgersi, un insieme di soggetti estremamente variegato e spesso anche molto consistente dal punto di vista quantitativo.

Ebbene, dalla ricerca emerge come quasi l’80% delle risorse destinate alle attività di comunicazione pubblica (circa 520 milioni di dollari nel 2014) sono dedicate alla diffusione di informazioni all’esterno. Quella che le organizzazioni pubbliche tendono a costruire, afferma Mcnamara, è una “architettura del parlato”, un sistema schiacciato sulla dimensione informativa più che comunicativa in senso stretto. Anche nei casi in cui una qualche forma di ascolto organizzativo è presente, si tratta per lo più di indagini di customer e di strumenti di social media monitoring. Né può essere sufficiente inserire nella home page un banner del tipo “Vogliamo conoscere il tuo punto di vista”, oppure – pensando ai front office italiani, un semplice modulo per i reclami (ndr). Senza dimenticare l’importanza di presidiare anche i canali di ascolto tradizionale: vi sono dipartimenti che ricevono fino a 70mila lettere in un anno, nella cui lavorazione sono impegnate dalle 30 alle 150 risorse, senza tuttavia che vi sia, nella maggior parte dei casi, un’analisi sistematica dei testi inviati dagli utenti.

In altre parole, prevale nettamente nel mondo pubblico una modalità broadcast, come ammette in un’intervista il direttore della comunicazione di un’agenzia governativa, seppure si stia provando negli ultimi tempi a invertire la direzione:  “When I first started in this job…we used to be completely in broadcast mode. We’d have a breakout session at forums with stakeholders, but that was just talking to people for 45 minutes, giving them loads of chapter and verse. We’ve tried to turn that on its head”.

Costruire una architettura dell’ascolto organizzativo. Nella seconda parte del report, Mcnamara traccia la strada da seguire per costruire una architettura dell’ascolto all’interno dell’organizzazione pubblica. Per prima cosa, bisogna partire dalla consapevolezza che l’ascolto organizzativo non può ridursi a uno scambio binario ma necessariamente implica una serie più lunga di scambi comunicativi. Prima degli strumenti, occore prevedere una strategia di ascolto, calibrata sulla missione istituzionale e sugli obiettivi dell’ente, costruire una cultura dell’ascolto a tutti i livelli dell’organizzazione,  prevedere un sistema di misurazione e di valutazione, riservare una quota adeguata di fondi.

Gli strumenti dell’ascolto organizzativo. Il report fornisce un set molto ampio di strumenti. Oltre alle “classiche” consultazioni pubbliche (on line e off line), alla corrispondenza e al social media monitoring, Mcnamara suggerisce l’adozione di alcuni tool che si sono rivelati particolarmente efficaci:

  • sense making metholodoly, vale a dire un insieme di metodi di analisi qualitativa delle informazioni scambiate dall’organizzazione con i propri stakeholder;
  • customer engagement council, organismo esterno all’organizzazione, costituito da utenti che in questo modo possono dialogare direttamente con il management;
  • Reconciliation committees, commissioni miste utili soprattutto in presenza di questioni di grande impatto per la comunità di riferimento;
  • Citizens’ juries, “giurie” di cittadini chiamati a esprimere il proprio parere (positivo o negativo) su un progetto;
  • Advisory boards and committees, comprensivo di una rappresentanza di tutti gli stakeholder rileventi e non solo dei gruppi maggiori e delle elite;
  • Study circles, piccoli gruppi che si incontrano periodicamente per discutere su un problema, con il supporto di un facilitatore.

Naturalmente, ricorda Mcnamara, ciascuno di questi strumenti dovrà essere adattato al contesto interno ed esterno dell’organizzazione e amalgamato all’interno di una visione unitaria. La strada dell’ascolto è lunga e faticosa, ma va assolutamente percorsa.

 

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