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6° modulo del Master in Relazioni Pubbliche d'Impresa 2007

23/05/2007

Si è svolto nelle giornate del 18 e 19 maggio 2007 il 6° Modulo - “La comunicazione di crisi” del Master in Relazioni Pubbliche d'Impresa 2007, organizzato dalla Scuola di comunicazione IULM in collaborazione con FERPI e ASSOREL. Ecco, qui di seguito, gli argomenti trattati.

Ecco i contenuti del 6° modulo appena svoltosi.
DOCENTE RESPONSABILEFranco Guzzi, Amministratore Delegato Cohn & Wolfe e docente IULM.
PROGRAMMA
1. Introduzione al modulo: definizione e caratteristiche delle crisi
2. La gestione delle crisi: l'issue management
3. La comunicazione in situazione di crisi e la risk communication
4. Analisi di casi reali tra cui McDonald's e "Mucca pazza"
5. Gli strumenti per la gestione delle crisi: contingency plan e action plan
 
1. Introduzione al modulo
Il sesto modulo è stato aperto con una definizione di crisi: un evento che non appartiene alla routine dell'azienda e che tuttavia nella maggior parte dei casi è prevedibile e prefigurabile. Un evento critico mina la stabilità dell'azienda, può intaccarne la reputazione e può persino minacciare la sopravvivenza dell'azienda stessa. Le crisi di questa portata, cosiddette catastrofiche, sono stimate essere il 14% del totale.
Alcuni settori industriali sono maggiormente esposti ad alti rischi e in questi casi esiste il pericolo che i lavoratori maturino un eccesso di confidenza nei confronti del rischio stesso. Nelle altre situazioni, quelle meno esposte al rischio, si tende spesso a sottovalutare l'eventualità di una crisi. Così, in entrambi questi casi, è necessario che l'azienda sia ben preparata non solo ad affrontare ma anche a prevedere e prefigurare un evento critico, condividendo delle istruzioni di comportamento con tutti dipendenti, in modo da evitare o quantomeno non soccombere a un evento critico.
Il docente ha portato alcuni esempi di eventi critici, sottolineandone due caratteristiche comuni. La prima è il fattore tempo, per cui le prime 24 ore successive alla crisi sono determinanti per l'evolversi della situazione: essere preparati aiuta a gestire al meglio il poco tempo a disposizione. Il secondo aspetto è la visibilità che la crisi può scatenare: essa sarà direttamente proporzionale alla notorietà dell'azienda.
Infine, per inquadrare l'impatto che una crisi può avere su un'azienda, il docente ha illustrato i costi diretti e indiretti che derivano da una crisi. Spesso l'attività di prevenzione, seppur di per sé costosa nel breve periodo, evita di avere perdite ben più ingenti e non solo economiche nel lungo periodo.
2. La gestione delle crisi
Poiché una crisi può influenzare negativamente l'azienda fino a minacciarne la sopravvivenza, la gestione delle crisi è un'attività strategica e dovrà quindi essere presidiata dai vertici aziendali. Il professionista di relazioni pubbliche può affiancare il vertice proponendo metodi e strumenti, tuttavia l'intero processo, proprio per la sua strategicità, dovrà essere studiato e interiorizzato dal management.
Un aspetto molto importante riguarda la gestione che sta a monte delle attività di comunicazione della crisi: è opportuno che l'azienda monitori il suo ambiente, i suoi processi produttivi, i messaggi dei suoi interlocutori e colga gli eventuali segnali deboli fonte di una potenziale crisi, così da evitare, se ancora possibile, che la crisi stessa maturi. Il docente ha sottolineato appunto come le attività inerenti le crisi non siano prettamente comunicazionali ma trovino nella comunicazione una leva di efficienza e di efficacia. Essa è indispensabile prima, durante e dopo l'evento critico.
L'insieme delle attività di previsione e prefigurazione degli eventi critici (preparedness planning) e delle attività di risposta all'evento critico comprese quelle comunicazionali (crisis management) costituiscono la disciplina dell'issue management. L'azienda sarà molto più forte se dedicherà attenzione al preparedness planning oltre che concentrarsi sul crisis management poiché il miglior modo per gestire una crisi è prevenirla.
Sono stati quindi presentati alcuni metodi di prevenzione ed è stata studiata l'evoluzione tipica delle crisi secondo le variabili tempo e intensità. Nell'evoluzione dello scenario giocano un ruolo fondamentale anche l'intervento dei media e lo spostamento degli interlocutori agnostici in posizione di favore o sfavore dell'azienda. Anche in questo caso, la sensibilità alla prefigurazione degli scenari consente di affrontare con maggior forza l'evento critico.
3. La comunicazione in situazioni di crisi e la risk communication
La comunicazione in situazione di crisi non ha il solo scopo di trasferire dei messaggi ma soprattutto di ascoltare e preservare la relazione con i propri interlocutori, ponendo particolare attenzione ai soggetti cosiddetti agnostici. Il docente ha presentato i numerosi requisiti della comunicazione in situazione di crisi: il professionista di relazioni pubbliche dovrà essere consapevole della delicatezza e della tempestività imposte dal caso specifico e agire in modo adeguato. Ciò include rispettare i propri interlocutori anche qualora manifestassero delle paure apparentemente infondate.
Una peculiarità di molte realtà è una percezione esasperata del rischio da parte delle persone, si pensi per esempio ai voli aerei considerati erroneamente più rischiosi di un tragitto in automobile ad alta velocità: una spiegazione razionale non attenuerà una paura di questo tipo, tanto più al manifestarsi di un evento critico come un incidente aereo. È infatti frequente che il coinvolgimento emotivo di chi subisce la crisi accentui i toni del dibattito, si pensi in questo caso alla distribuzione di prodotti per l'infanzia non salutari.
La reazione negativa dei pubblici si accentua in base alla familiarità e alla volontarietà dell'evento critico. È essenziale il posizionamento che assume l'azienda immediatamente dopo l'evento critico: essa dovrà comunicare fiducia sulla base di comportamenti concreti, rispondendo alle domande dei suoi interlocutori. Tanto meno saprà rispondere, tanto più sarà vulnerabile, tanto più facilmente si innescherà un effetto moltiplicatore negativo.
4. Analisi di casi reali
Il docente ha quindi presentato una serie di casi reali: il disastro della Union Carbide a Bhopal e il caso ambientale Seveso che ha dato origine a una normativa europea; i casi di epidemie come l'influenza aviaria; i casi nel settore alimentare come il vino al metanolo, il mascarpone Giglio e i cibi avvelenati. Il docente ha portato alcuni esempi di cattiva gestione e buona gestione delle crisi. Tra questi ultimi il caso automobilistico Mercedes Classe A e il caso farmaceutico Tylenol come esempio di assunzione di responsabilità da parte dell'azienda che ha saputo trasformare una crisi in opportunità per apportare miglioramenti al processo produttivo.
Si è poi passati a un'analisi più approfondita del caso "Mucca pazza" che ha colpito diverse aziende tra cui la catena di ristorazione McDonald's che distribuisce oltre 40 milioni di pasti a base di carne bovina al giorno. Essendo la visibilità della crisi direttamente proporzionale alla notorietà, è evidente come l'azienda abbia dovuto gestire con delicatezza e prontezza l'evento "Mucca pazza".
Il docente ha illustrato le strategie adottate da McDonald's, volte da un lato a tranquillizzare i clienti proponendo loro delle giornate open doors e dall'altro a informare i dipendenti tramite una serie di iniziative. Il valore di questo caso risiede nell'attenzione rivolta agli interlocutori ma anche nell'aver saputo sfruttare la crisi convertendola in opportunità: in questa occasione l'azienda ha scelto di diversificare la produzione proponendo prodotti che ancora oggi forniscono un margine di stabilità all'azienda.
5. Gli strumenti per la gestione delle crisi
Il docente ha concluso il modulo ripercorrendo i principi della comunicazione in situazione di crisi e proponendo una serie di metodi e strumenti per la previsione, la prefigurazione e la gestione delle crisi.
Il docente ha illustrato gli strumenti apparentemente più semplici come il call center e il sito internet, primi punti di contatto con chi cerca informazioni, e quelli in via di diffusione e più articolati come le simulazioni e il crisis training.
Ha poi approfondito gli strumenti preventivi quali l'analisi di vulnerabilità e l'analisi di scenario, facendo riferimento al caso Plasmon che ha saputo ridimensionare una crisi potenzialmente molto grave scegliendo di internalizzare l'intera filiera produttiva così da evitare future minacce esterne.
Un altro strumento molto utile è il contingency plan, più articolato dei precedenti, che studia accuratamente le conseguenze che ci si aspetta da un evento critico, sia esso un infortunio in un supermercato o la chiusura preventivata di un impianto. Sono stati illustrati i microstrumenti interni al contingency plan e ne è stato mostrato un esempio reale. Vi è inoltre l'action plan, che segue il contingency plan e ha lo scopo di indicare le iniziative da intraprendere e non, durante il manifestarsi dell'evento critico. Anche in questo caso sono stati presentati degli esempi reali tra cui il caso Auchan-Sma.
Infine il docente ha ricordato l'importanza di chiudere la gestione della crisi con la fase di analisi di ciò che è stato fatto e di apprendimento per il futuro. È auspicabile che l'azienda non si limiti all'autodifesa ma si attivi al fine di prevenire le crisi attraverso un attento ascolto dei propri interlocutori e dello scenario in cui si colloca.Virginia VillaUniversità IULM
 

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