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Building Belief: un nuovo modello per le Relazioni pubbliche

28/03/2012

Dopo la definizione promossa dalla PRSA, arriva un nuovo modello per le Relazioni pubbliche. Messo a punto dalla _Arthur Page Society,_ è stato presentato lo scorso 22 marzo a New York durante lo _Spring Seminar._ _Toni Muzi Falconi_ delinea i caratteri distintivi del nuovo modello e il contesto culturale e professionale in cui è nato.

di Toni Muzi Falconi
Per apprezzare e meglio comprendere il senso del nuovo modello Building Belief, presentato dalla Arthur Page Society a fine marzo di quest’anno a New York, è opportuno delineare alcune dinamiche del contesto culturale e professionale in cui il modello è nato, cresciuto e maturato.

Dopo un paio di mesi di intensa discussione pubblica sulla nuova definizione delle Rp prodotta da una PRSA alla ricerca di un ruolo propositivo e non solo organizzativo;
In un mercato delle relazioni pubbliche in sostanziale ripresa;
In parallelo con il percorso di ripensamento del senso del valore delle Rp avviato da Global Alliance con gli Accordi di Stoccolma e, più recentemente, con il Mandato di Melbourne;
In parallelo con l’uscita dei sorprendenti dati del settimo GAP study sulla professione negli Stati Uniti.

La Arthur Page Society, dopo aver offerto un contenuto di notevole spessore al nostro corpo di conoscenze con il rapporto del 2008, The Authentic Enterprise , redatto in collaborazione con la Business Roundtable, già un anno fa aveva avviato un gruppo di lavoro composto dai direttori della comunicazione delle principali multinazionali (dalla General Electric alla IBM, dalla Johnson and Johnson alla General Motors, dalla Coca Cola alla Procter & Gamble…) per spingere oltre le conclusioni di quel rapporto e condividere un nuovo coerente modello (approccio) alla comunicazione delle organizzazioni, sotto la direzione di Jon Iwata, vice presidente della IBM e neo-presidente della Arthur Page (a lui si deve anche la conduzione del processo che aveva portato al documento The Authetic Enterprise ).
Lo sforzo condotto consiste in una colta, intelligente e abbastanza innovativa razionalizzazione operativa del nuovo contesto sociale in cui le organizzazioni si trovano a dialogare, negoziare e comunicare con gli stakeholder a livello globale introducendo nuovi processi e metodi di approccio al ruolo svolto dai direttori della comunicazione di quelle organizzazioni. In realtà lo spessore del lavoro non sta tanto nella introduzione di nuove prospettive ma la fonte del lavoro: persone che dirigono le più potenti macchine di comunicazione del mondo.
In estrema sintesi: l’organizzazione identifica e definisce il proprio carattere unico e attiva nei suoi stakeholder (dipendenti, azionisti, fornitori, ma anche singoli, ect.) un processo di argomentazione non più persuasivo ma convincitivo verso i rispettivi stakeholder.
Il modello indica due ruoli principali del responsabile della funzione:
1) definisce e agisce il carattere dell’organizzazione
2) attiva il coinvolgimento attivo degli stakeholder (anche individuali) affinché contribuiscano a trasferire quel carattere ai rispettivi stakeholder – mentre la storia delle relazioni pubbliche insegna che i dipendenti sono sempre stati soggetto attivo nella moltiplicazione esterna degli argomenti dell’organizzazione, questa è la prima volta in cui si teorizza che anche gli stakeholder, e non solo come finora avvenuto con i cosiddetti leader di opinione, siano messi in condizione, stimolati e incentivati a diffondere quegli argomenti.
Rispetto alla definizione del carattere è la prima volta che si dice esplicitamente che il responsabile della comunicazione guida la definizione dei cosiddetti fondamentali (missione, visione, valori e strategia), quel processo di envisioning che da molti anni rappresenta la prima fase del nostro Gorel. Qui nascono un paio di questioni: da un lato la definizione è frutto del lavoro di molte funzioni e talvolta anche di attivazione di dipendenti e altri stakeholder. Che il responsabile della comunicazione rivendichi il ruolo di coordinamento va bene, ma vi sono almeno altre due funzioni che fanno altrettanto, le risorse umane e il marketing; dall’altro l’esperienza insegna che non è stato ancora individuato un processo di identificazione capace di evitare quello che succede da diversi anni, e cioè che le descrizioni del carattere delle imprese si assomiglino molto fra loro, e quindi che viene a cadere quell’unicità che sola può far sperare che lo stakeholder possa convincersi e indursi ad argomentare quelle caratteristiche presso i rispettivi stakeholder. A questo proposito è divertente e ironico segnalare come esista nella rete un programma che consente di automizzare e randomizzare questo passaggio.
Rispetto all’agire il carattere definito, questo implica assicurare che l’organizzazione si comporti in modo consistente e coerente con quel ‘carattere’. Il modello propone anche una stimolante cornice operativa per determinare come l’organizzazione appare, quello che dice, quello che pensa e quello che fa. Anche in questo caso è il responsabile della comunicazione a coordinare la funzione, ma anche in questo caso si tratta di una rivendicazione legittima che però pone il comunicatore in un ruolo di coscienza, di analista ed i interprete dei comportamenti dell’organizzazione che deve necessariamente condividere con altre funzioni preposte.
Rispetto ai modelli esistenti, questo considera anche l’attivazione di singoli, oltre a quella dei pubblici. In più, l’obiettivo non si propone solo di formare o modificare le opinioni dei pubblici e degli individui, ma anche di indurli all’azione a sostegno della diffusione degli argomenti inerenti il carattere dell’organizzazione. Questo richiede la comprensione di come le persone assumono decisioni e non soltanto di come acquisiscano consapevolezza o distribuiscano l’informazione.
L’azione è quindi indotta dalla credibilità del processo che, a sua volta, può indurre nel singolo un comportamento continuato nel tempo.
Si allargano quindi i compiti del responsabile della comunicazione:

è un integratore – attuato attraverso l’organizzazione per assicurare che l’insieme pensi come e agisca coerentemente con il suo ‘carattere’
è un designer di sistemi – non solo sistemi di marketing o comunicazione, ma come questi interagiscono con i sistemi operativi e di management
è un esperto di analisi dei dati – che comprendono le aspettative di clienti, collaboratori, investitori, cittadini e altri individui piuttosto che semplici pubblici o segmenti di popolazione
è un editore e uno sviluppatore – gli stessi strumenti di produzione di informazione che oggi sono adottati da tanti nel mondo, sono anche disponibili al responsabile della comunicazione che può informare, abilitare e attrezzare attentamente selezionati individui
è uno studente di scienze comportamentali – per innescare negli altri processi di credibilità, di azione, di comportamento e di argomentazione
è il curatore del carattere – assicurando che la comunicazione dell’organizzazione e delle sue persone rimangano fedeli alla sua identità

In breve, per guidare la definizione e l’attivazione del carattere dell’organizzazione:

avvia una analisi orizzontale per definire o riaffermare il carattere, assicurando la compresenza della finalità specifica e durevole, dei valori e della missione dell’organizzazione
assicura che la strategia e i programmi di comunicazione siano coerenti con quel carattere
assicura che i programmi siano costruiti anche con gli individui, e non solo con i pubblici o segmenti della popolazione
assicura che i programmi siano finalizzati anche a indurre gli stakeholder ad azioni di advocacy e non soltanto a formare le loro opinioni e percezioni
applica la coerenza della cornice dell’sembra come, dice cosa, pensa cosa e agisce come
assicura la messa in opera degli strumenti necessari per raccogliere e interpretare i dati organizzativi e sociali
usa i dati per comprendere tendenze e aspettative degli stakeholder anche come singoli
si allea con altre funzioni per valutare sistematicamente i divari riscontrati e approfondire i punti di forza
raffina la capacità di sviluppare ‘media propri’ per distribuire contenuti direttamente alle persone
usa i dati per personalizzare la comunicazione e meglio coinvolgere le persone
valuta gli strumenti di ascolto e di valutazione per rivedere o incrementare la qualità dei contenuti
coinvolge l’alta direzione nella definizione di politiche, di programmi e di sistemi di management appropriati

Non possiamo non sottolineare abbastanza il peso e l’importanza di questo nuovo passo in avanti del nostro corpo di conoscenze per l’affermazione del ruolo della nostra professione nella società contemporanea. Sarebbe opportuno che documenti come questo, o come gli Accordi di Stoccolma e i lavori in corso per il Mandato di Melbourne entrassero profondamente nel modo di pensare di ciascuno di noi e in tutte le università e i corsi di comunicazione e Relazioni pubbliche.

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