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Cambiare per non morire

13/02/2014

La capacità di saper governare il cambiamento è diventata una competenza imprenditoriale fondamentale a condizione di essere in grado di scartare il “superfluo” e di creare un ambiente che sia in grado di ridurre la discontinuità. L’analisi di _Giampietro Vecchiato._

di Giampietro Vecchiato
Il cambiamento è il solo elemento rimasto costante all’interno di qualsiasi contesto aziendale. La capacità di saperlo governare è perciò diventata una competenza imprenditoriale fondamentale: l’essenziale è scartare quello che ingombra il nostro campo visivo e non ci permette di vedere con la giusta lucidità, impedendoci così di comprendere a fondo ciò che stiamo guardando. Come per “ascoltare” non basta sentire, così per “vedere” non basta tenere gli occhi aperti: solo dopo aver valutato le diverse opzioni che si sono presentate, si può passare all’azione.
La gestione di una fase di cambiamento richiede molta attenzione, soprattutto verso la comunicazione, la comprensione del contesto e la ricerca di soluzioni creative che stimolino in qualche modo la partecipazione e l’attivazione personale.
In generale ogni cambiamento può essere analizzato facendo riferimento a due aspetti: che cosa nello specifico sta cambiando e come ottenere il superamento di quel senso di vuoto che deriva dalla perdita delle vecchie abitudini: quest’ultimo è un elemento importantissimo e i cambiamenti che hanno avuto maggiore successo sono quelli che ne hanno tenuto conto.
John P. Kotter (2003), uno dei massimi esperti sul tema, afferma che chi vuole ottenere un cambiamento deve innanzitutto eliminare atteggiamenti di autocompiacimento, immobilismo, irrigidimento ed esitazione.
Bob Adams (1997) individua invece i cinque fattori che facilitano il cambiamento nelle aziende e nelle organizzazioni. Il primo di essi è la creazione di un clima interno di apertura e di comunicazione, che si ottiene condividendo a livello generale le decisioni che l’azienda sta assumendo: si creerà così un rapporto di fiducia, elemento fondamentale nel processo di cambiamento. È necessario poi cercare di agire nella maniera più obiettiva possibile: presentare e spiegare le motivazioni che hanno portato alla necessità di cambiamento, mettendo in risalto i benefici che questo apporterà ad ognuno. Il terzo atteggiamento è contraddistinto dalla sensibilità e attenzione alle interpretazioni soggettive e alle reazioni emotive di tutto il personale. Il cambiamento potrebbe infatti comportare lo scardinamento della routine quotidiana, la perdita di qualcosa che è molto personale ed importante per il singolo. La capacità di saper incoraggiare lo sviluppo di prospettive alternative è invece il quarto aspetto: questo stimola il personale ad avere un atteggiamento aperto, entusiastico e positivo verso la trasformazione stessa. Il quinto invece è legato alla “pazienza” e alla gestione dell’attesa, ossia la capacità di dare tempo alle persone per assimilare il cambiamento ed abituarsi alla perdita di ciò che prima era familiare. Generalmente, infatti, le persone non sono contrarie al cambiamento in sé, ma alla sua imposizione.
Se il cambiamento risulta così azzardato e le reazioni ad esso così varie e “pericolose” per l’organizzazione, come gestire e programmare questo processo? Come aiutare le persone a vincere “la paura del cambiamento”?
Kotter individua otto fasi per la realizzazione di un cambiamento corretto e pianificato:
1. Creare un senso di urgenza, ovvero portare le persone a dire “dobbiamo fare qualcosa”, riducendo e l’autocompiacimento, la paura e l’ira che bloccano sul nascere il cambiamento. Evitare di gridare “al lupo, al lupo”!
2. Costruire e mettere assieme un gruppo di attori che possiedono le caratteristiche adatte e il potere necessario a dirigere lo sforzo di cambiamento.
3. Creare una visione adeguatamente motivante, in grado di orientare lo sforzo. Aiutare il team-pilota a sviluppare strategie audaci, per trasformare le visioni audaci in realtà.
4. Comunicare per ottenere il consenso attraverso messaggi chiari e credibili sulla direzione del cambiamento, arrivando così alla creazione di un consenso sincero e concreto, che si manifesta nel modo di operare del personale a tutti i livelli. Usare le parole, i fatti e le nuove tecnologie per sbloccare i canali di comunicazione e vincere la confusione e la sfiducia.
5. Consentire l’azione individuale attraverso l’empowerment. Rimuovere le barriere che ostacolano chi ha accettato con convinzione la visione e le strategie; eliminare gli ostacoli, in modo che queste persone possano operare diversamente e vivere il cambiamento come responsabilità e obiettivi personali.
6. Generare una serie di successi in tempi brevi, in modo da attenuare il cinismo, il pessimismo e lo scetticismo. Fare in modo che i successi siano visibili, privi di ambiguità, che tocchino le corde più sensibili del personale ma soprattutto che vengano opportunamente celebrati.
7. Non mollare la presa. Aiutare le persone a creare più ondate successive di cambiamento, finché la visione diviene realtà. Non permettere che il senso di urgenza venga meno e non eludere le parti più difficili della trasformazione.
8. Fare attecchire il cambiamento. Fare in modo che i collaboratori continuino ad operare con modalità nuove, nonostante il peso della tradizione, radicando quel comportamento in una cultura organizzativa ridisegnata.
Questo modello è applicabile sia al macro-cambiamento, da generare a livello di sistema azienda e di architettura generale di un’organizzazione, sia ai micro-cambiamenti da attivare nelle singole divisioni o unità operative.
Concludendo, il cambiamento, in qualsivoglia ambito professionale, aziendale o della pubblica amministrazione, mette in moto soprattutto l’acquisizione di competenze nuove, più che la meccanica trasmissione di nuove conoscenze e informazioni. Per questo l’impresa/organizzazione deve essere consapevole che ogni cambiamento implica una “discontinuità” rispetto al passato ed è per questo che è fondamentale creare un “ambiente” che ne riduca l’impatto.
Fonte: L’Impresa Online

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