Come governare con efficacia le relazioni con tanti soggetti?

Un articolo dedicato a Cesare Geronzi e una sua dichiarazione sulle _parti correlate._ _Toni Muzi Falconi_ riflette sugli Accordi di Stoccolma e cerca di stimolare la messa a punto di semplici indicazioni di sintesi rispetto alla governance degli stakeholder.

di Toni Muzi Falconi
Senza volere entrare nel merito della vicenda Unicredit (che però mi lascia col fiato sospeso per le sue conseguenze sulla credibilità del nostro mercato finanziario), segnalo questo articolo di Alessandro Penati dalla prima pagina di Repubblica di lunedì 27 settembre dedicato al ruolo di Cesare Geronzi, Presidente delle Generali.
Nello specifico, in una sua intervista di agosto al Sole nella quale definiva ’un passaggio legislativo pericoloso’ il Regolamento Consob sulle ‘parti correlate’, Geronzi aggiungeva: ‘noi abbiamo 1200 parti correlate. E tutte le operazioni che le riguarderebbero dovrebbero essere decise da amministratori indipendenti? Andiamo.’
Forse non tutti sanno che per ‘parti correlate’ si intendono i soggetti, in larga parte interni (ma non tutti) direttamente o indirettamente influenti sull’andamento del titolo (la Reuters ha pubblicato qualche giorno fa il regolamento rivisitato dopo una ampia consultazione pubblica, vedi qui).
Con questo regolamento la Consob ha voluto, insieme ad altro, affermare che gli amministratori indipendenti debbano essere direttamente coinvolti nelle decisioni riguardanti le relazioni con il mercato finanziario.
Ai nostri fini di relatori pubblici – che, con gli Stockholm Accords, abbiamo optato di operare per un modello di Stakeholder Corporate Governance – appare chiaro che quei 1200 soggetti a cui si riferisce Geronzi, aumenterebbero di numero in maniera rilevante qualora quel modello di governance venisse applicato anche in Italia.
E non c’è dubbio che questo è uno degli aspetti più delicati delle nostre tesi.
Come governare con efficacia le relazioni con tanti soggetti?
Anche alcuni colleghi che hanno fatto lo sforzo di leggere gli Accords con attenzione mi hanno posto lo stesso interrogativo.
E’ chiaro che, nel migliore dei mondi possibili, il Consiglio di Amministrazione deve essere messo in condizioni di avere una mappatura degli stakeholder costantemente aggiornata, in funzione dei diversi obiettivi perseguiti dall’organizzazione.
E’ chiaro che il Consiglio di Amministrazione deve essere messo in condizioni di ricevere aggiornamenti continui sui risultati dell’ ascolto costante delle aspettative degli stakeholder, obiettivo per obiettivo.
E’ chiaro che il CDA deve poter valutare diverse politiche di riconoscimento, comunicazione e coinvolgimento che l’organizzazione intende sviluppare con gli stakeholder – segmento per segmento, e obiettivo per obiettivo – così da assumersi piena responsabilità di governo delle politiche decise e in base a questo valutare l’efficacia del management.
Queste tre competenze (intendiamoci… più a livello di coordinamento e supporto alle funzioni di direzione direttamente coinvolte con i diversi segmenti di stakeholder… con l’ovvia eccezione di quegli stakeholder che – in base alla cultura e all’esperienza specifica della singola organizzazione – sono direttamente di competenza delle rp – sono da attribuire alle relazioni pubbliche nella loro (corretta) interpretazione di governo delle relazioni con gli stakeholder.
L’implicazione è che nelle organizzazioni che, anche in Italia, stanno optando per questo modello di governance, dobbiamo essere pronti, non soltanto a fornire al CDA e al top management una road map convincente di avvio del percorso, ma anche a sviluppare le competenze, le abilità, gli strumenti e i canali necessari per attuarlo.
Mi parrebbe utile un impegno straordinario di Ferpi per mettere a punto dei semplici e comprensibili quaderni di sintesi rispetto a queste competenze che, ancora oggi, non sono parte del nostro bagaglio di conoscenza consolidato.
Penso, ad esempio, a:

come mappare gli stakeholder e dividerli in attivi, potenziali, influenti sulle variabili e opinion leader;
come ascoltare gli stakeholder nella sequenza: desk research, comprensione, verifica, interpretazione;
come riconoscere, comunicare con, coinvolgere gli stakeholder;
come applicare la social network analysis;
come avvengono i processi decisionali;
…

Opinioni?