Il valore della rassegna stampa

L’analisi della media coverage è compito delle Rp. Ma è responsabilità del management rielaborare questo prezioso patrimonio informativo per comprendere se e come modificare le strategie aziendali. Un recente studio ne conferma l'importanza.

di Shel Holtz
Vogliamo un posto accanto ai manager.
È uno dei ritornelli più frequenti tra i comunicatori che, spesso, ritengono di non essere sufficientemente considerati all’interno delle proprie organizzazioni. Ai top level, sono i manager che prendono le decisioni sulla strategia aziendale. I punti di vista esterni, evidenziati sulla stampa ma non adeguatamente soppesati, possono condurre a decisioni sbagliate.
Ma, senza un responsabile comunicazione, chi indicherà ai manager quale sia la copertura stampa sull’azienda? A seconda del proprio livello di interesse, i singoli dirigenti possono leggere alcuni degli articoli che riguardano l’organizzazione, ma è lavoro delle Rp monitorare la rassegna, analizzarla e rielaborarne il significato. I manager che comprendono ciò che emerge dalla stampa sono in grado di trasformare quel patrimonio di informazioni in una strategia aziendale.
Questa è la conclusione a cui è giunto un rigoroso studio accademico, Burr Under the Saddle: How Media Coverage Influences Strategic Change. Una rassegna stampa negativa può essere sgradevole e infastidire il management, ma può anche indurre le aziende a significativi cambiamenti di rotta in grado di portare a miglioramenti organizzativi.
Questo è certamente uno degli aspetti più spiacevoli del lavoro di molti professionisti di Rp: condividere ed interpretare le cattive notizie, eventualmente anche sostenendo il punto di vista della stampa. (Gli accademici lo definiscono boundary spanning ).
I ricercatori dell’Università dell’Illinois e dell’Università dell’Arizona hanno studiato 250 imprese della S&P 500 per oltre cinque anni. Hanno esaminato 40.000 articoli di importanti testate, in cerca di specifiche frasi e parole chiave. Spesso, la principale fonte di negatività proveniva dai giornalisti ma, a volte, si trattava di virgolettati di AD o altre fonti aziendali. La quantità di articoli negativi era strettamente correlata con le probabilità che la società aveva di rivedere la sua strategia in risposta alle problematiche che l’avevano generata.
“Una copertura mediatica negativa è uno spunto che dovrebbe suggerire al top management che l’attuale strategia ha bisogno di essere cambiata”, affermano gli autori. Maggiore è il numero di membri indipendenti che siedono nel consiglio, più è probabile che una rassegna negativa produca questo effetto, perché sono più inclini a prestare attenzione a ciò che proviene dall’esterno.
“Se ci sono legami familiari o interessi comuni all’interno del board, le probabilità di essere influenzati da punti di vista esterni, compresi i media, sono inferiori", sostengono i ricercatori. "Questo rapporto tra una copertura mediatica negativa ed un cambiamento strategico diventa più forte quando si hanno degli outsider all’interno del consiglio di amministrazione”.
Sono tre i modi in cui una copertura stampa negativa può portare ad un cambiamento:
• rivelando azioni concrete, come ad esempio un’iniziativa che non sta portando i risultati sperati.
• fornendo un canale agli stakeholder (ad esempio, gli investitori) per amplificare i propri messaggi. Ad esempio, la rassegna mette in luce l’opposizione alla decisione di una banca di imporre una tassa per l’utilizzo di ATM.
• svelando comportamenti scorretti della società, come, ad esempio, condizioni di lavoro non sicure.
Non a caso, lo studio rileva che maggiore è il successo di cui un’azienda gode e meno è probabile che modifichi le proprie strategie, a prescindere da come i media ne parlino. La rivista Strategy + Business conclude che, "l’andamento positivo del titolo in borsa può celare in una certa misura le cattive notizie, ma ignorare i segnali di avvertimento è un’occasione mancata per correggere i problemi che potrebbero diventare sempre più dannosi per l’azienda”.
Anche quando un comunicatore fa parte del top management, è in grado di fornire il tipo di analisi dei media che può condurre ad un cambiamento positivo? La maggior parte di ciò che sappiamo sulle media relations si concentra su come guadagnare una copertura positiva, non su come rielaborare un risultato negativo. Lo studio inoltre non considera i social media, dove anche i blogger e i partecipanti alle discussioni on line hanno un impatto simile a quello della stampa.
Nestlé, per esempio, ha trovato una nuova fonte di olio di palma dopo che gli ambientalisti hanno preso di mira la pagina Facebook dell’azienda. Eppure, le ricerche di The Conference Board e di Stanford mostrano che i consigli di amministrazione e il management non sempre tengono in debito conto i social media. Mi chiedo se non facciano altrettanto anche con i media tradizionali.
La vecchia rassegna cartacea era uno strumento per rendersi conto di come l’azienda fosse percepita all’esterno.
E i vostri manager ricevono aggiornamenti sulla copertura mediatica negativa?
Fonte: PR Daily