Crisis Management nel 2007

Le indicazioni del Logos Institute for Crisis Management and Executive Leadership.

di Helio Fred Garcia 
"Ci sono pittori che trasformano il sole in una macchia gialla, ma ce ne sono altri che, grazie all'intelligenza e all'arte, trasformano una macchia gialla nel sole".
Pablo PicassoL'anno dell'autodistruzione
Le crisi del 2007 hanno avuto alcuni aspetti comuni e hanno confermato tre principi fondamentali del crisis management.
Molte crisi sono auto-inflitte. Anche quando una crisi arriva dall'esterno, la maggior parte dei danni alla reputazione, alle attività e alla situazione finanziaria di una organizzazione ha origini dalla cattiva gestione della crisi.
La maggior parte dei danni alla reputazione deriva non dalla crisi stessa, ma dalla non tempestività e dalla qualità delle risposte. Non è quello che vi succede che vi danneggia; è la vostra reazione. Ron Alsop, giornalista del Wall Street Journal, nel suo libro ‘The 18 Immutable Laws of Corporate Reputation' dice "non darete un messaggio positivo ai vostri stakeholder agitandovi e presentandovi indifesi ".
Le organizzazioni e i leader si possono perdonare quando le cose volgono al peggio. Ma non possono essere perdonati – e non lo saranno – se sono percepiti come indifferenti alle cose andate male. Il passo falso più comune è creare una percezione di indifferenza nel periodo immediatamente successivo ad una crisi. I tentativi post-crisi di razionalizzare l'accaduto non funzionano e non fanno che peggiorare le cose.
Apriamo con un raro esempio di rapida ripresa dopo una crisi auto-inflitta
Apple Inc. Alla fine di giugno Apple lancia il suo molto decantato iPhone. I giornali del 24 luglio riferiscono di centinaia di fanatici che hanno dormito davanti ai negozi per essere i primi ad acquistare ciò che i devoti hanno definito "Il telefono di Gesù". Il prodotto è un grandissimo successo e in poco tempo, nei soli Stati Uniti, ne vengono venduti più di un milione di pezzi.
Dopo circa due mesi, Apple annuncia una riduzione di ca. 200$ sul prezzo del tipo più sofisticato. Invece di applausi Apple raccoglie commenti al vetriolo dai suoi più fedeli clienti. Il CEO Steve Jobs risponde immediatamente: in una lettera aperta ammette di aver ricevuto centinaia di e-mail inferocite. Difende la riduzione del prezzo osservando che i primi acquirenti sanno che il prezzo di prodotti nuovi è destinato ad essere ridotto nel giro di poco tempo ma, al tempo stesso, riconosce che Apple cerca sì nuovi clienti, ma non per questo deve ignorare i più fedeli. Annuncia quindi un credito di 100$ per quei clienti che non hanno beneficiato dello sconto e conclude scusandosi.
La furia si placa e le vendite dell'iPhone continuano a cresce.
Se siete interessati alla lettera di scuse di Steve Job cliccate qui: Read Steve Jobs' apology letterLa rapida reazione di Apple ha evitato ulteriori danni.
Ma ci sono altre organizzazioni che non sono state altrettanto pronte. Qui di seguito trovate un compendio di passi falsi, compresi ritardi, smentite e persino convinzioni errate che, per alcune delle più note crisi del 2007, hanno comportato danni auto-inflitti.
Una serie di superficialitàIl premio 2007 del Logos Institute per la Peggiore Gestione di una Crisi va alla Eastern Michigan University ed al suo allora presidente John A. Fallon. Anche se questa crisi non ha avuto una risonanza nazionale (pur essendo stata ripresa da alcune testate), è il raro esempio di una organizzazione che commette un passo falso dopo l'altro e continua a negare finché è troppo tardi.
Il 15 dicembre 2006 viene trovato, in una stanza del dormitorio, il corpo esanime di una studentessa: a prima vista si tratta di un omicidio visto che il corpo è disteso per terra a faccia in su, nudo dalla vita in giù, a gambe larghe, un cuscino sul volto e mancano gli indumenti intimi e le chiavi. Nel corso della giornata il medico legale conferma che si tratta di una morte sospetta, forse un delitto. Ne informa il responsabile della sicurezza del campus e il vice presidente incaricato dei rapporti con gli studenti, ma questi non  ne mettono a parte neppure il presidente dell'università, John Fallon.
Il giorno successivo il presidente rilascia una dichiarazione in cui afferma che al momento non c'è ragione di ritenere che si tratti di un delitto e che comunque ripone la massima fiducia nei responsabili della sicurezza che continueranno a garantire protezione a tutti i membri della comunità. Analoghe assicurazioni sono rivolte ai genitori della studentessa e nessuno si  preoccupa di correggere quella informazione, né pubblicamente né privatamente.
La stessa settimana il responsabile della sicurezza redige una bozza di rapporto sull'incidente ma, alla richiesta di un descrizione grafica della scena del delitto, fa distruggere il rapporto senza che nessuno ne abbia notizia.
Il 23 febbraio 2007 uno studente della stessa università viene incriminato per stupro e uccisione della studentessa.
Data la disparità tra le dichiarazioni iniziali, e mai corrette, e l'effettivo sbocco della vicenda, la comunità universitaria esprime il suo sdegno. Al quale l'università risponde con dichiarazioni vaghe e confuse. Il Board dell'università chiede un parere a un'agenzia investigativa indipendente che arriva alla conclusione che, sin dall'inizio, l'incidente è stato gestito in modo del tutto scorretto. Sul sito dell'università vengono postati una sintesi e il testo completo del rapporto con una nota di un membro del Consiglio dell'università che dice:
"Le conclusioni sono chiare: l'Università ha sbagliato. Quello che è successo è inaccettabile. Sappiamo che molti membri della nostra comunità hanno perso fiducia in noi e sono preoccupati per le manchevolezze riscontrate. A nome del Consiglio chiedo scusa e confermo che la sicurezza e il benessere dei nostri studenti e dell'intera comunità sono per noi di importanza primaria. Prenderemo i provvedimenti necessari per meglio informare e proteggere la nostra comunità".
Fallon ci ha messo 12 giorni prima di riconoscere gli errori suoi e dell'università nella gestione di questa crisi che è costata il posto a lui, al direttore della sicurezza e al vice presidente dei rapporti con gli studenti. E per finire, in novembre il Dipartimento dell'Educazione ha condannato anche l'Università per aver violato le norme di sicurezza omettendo di informare gli studenti che era stato commesso un omicidio all'interno del campus e Fallon ha citato in giudizio il Consiglio per averlo licenziato ingiustamente!
Qui di seguito alcuni ‘secondi classificati' per la mala gestione di una crisi.Il caso JetBlue.Il giorno di San Valentino una tempesta di neve blocca l'aeroporto di New York, con ritardi e cancellazioni su tutti i voli. Il giorno dopo riprendono quasi tutti i voli, ma non quelli di JetBlue.
In origine una piccola linea aggressiva che si avvantaggia dell'eccesso di slot dell'aeroporto John F. Kennedy, a quel punto JetBlue aveva più voli di ogni altra compagnia. Ma le sue infrastrutture e servizi operativi non erano cresciuti altrettanto. Il giorno dopo il blocco garantisce ai suoi passeggeri la ripresa dei voli, ma la maggior parte dei suoi aerei rimane a terra. Il motivo: non si riuscivano a reperire piloti e personale di bordo e siccome il sistema di prenotazione era intasato, questi non riuscivano a mettersi in contatto con la centrale. Risultato: per due giorni migliaia di passeggeri rimangono a terra e al terzo giorno JetBlue chiede una moratoria sui voli in partenza sperando di smaltire l'arretrato. Moratoria dopo moratoria ci vuole più di una settimana per riuscire a ripristinare il normale orario dei voli. A seguito di questo caos, la linea aerea annuncia una "Carta dei Diritti dei Clienti" che in pratica non è altro che un listino di risarcimenti in caso di futuri ritardi o cancellazione di voli. Dopo alcuni mesi il fondatore e CEO di JetBlue, David Neeleman, viene rimosso dalla carica di CEO. Se siete interessati alla "Carta dei Diritti" o alle scuse di JetBlue cliccate qui Read JetBlue's Customer Bill of Rights See JetBlue's apology.
Pericoloso nascondersi In uno dei tanti documenti emersi in occasione del tentativo della US Federal Antitrust Commission di bloccare la fusione tra Whole Foods Market e Wild Oats, è emerso che il CEO di Whole Foods ha postato per sette anni messaggi su Yahoo, sotto falso nome, magnificando le qualità della sua società e denigrando tutti i concorrenti, compreso Wild Oats. Il fatto è stato riportato in prima pagina dal Wall Street Journal e ha provocato un terremoto mediatico.
La società ha avuto un crollo di reputazione e quella che una volta era vista come una società diversa è rientrata nel rango di quelle che pensano solo a fare business. Ha comunque cambiato policy per i post, il CEO è stato messo a tacere e la Securities & Exchange Commission sta investigando.
Come perdere la faccia Nell'autunno del 2007, Facebook, il noto sito di social network, ha introdotto un nuovo settore chiamato Beacon, con l'obiettivo di consentire ai suoi visitatori di condividere le informazioni sull'utilizzazione di altri siti da parte di loro amici. Per esempio, il mio acquisto di biglietti per un teatro attraverso un sito apposito, sarebbe comparso su Facebook al fine da informarne i miei amici.
Facebook non tenne conto dei problemi di privacy connessi a Bacon: è vero che era l'acquirente a dover dare il consenso all'informazione sul suo acquisto, ma la procedura non era veramente trasparente ed era difficile da seguire. In mancanza di rifiuto, l'acquisto veniva automaticamente segnalato. Insomma si sono innestati una serie di problemi che hanno costretto il CEO di Facebook, il ventitreenne Mark Zuckerberg, a chiedere pubblicamente scusa sul suo blog "Abbiamo fatto un sacco di errori costruendo Beacon ed ancor di più nella sua gestione. Un pessimo lavoro di cui ci scusiamo". Se vi interessa leggere le scuse cliccate su Read Mark Zuckerberg's apology on his blog.
 
F.C.