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Crm, brand e cultura d'impresa

04/10/2005

Una segnalazione dal sito di Comunitàzione

di Vito Madaio 
La Cultura d'Impresa, le aspettative dalle applicazioni CRM  ed il Brand (il marchio che si cerca di promuovere), sono tre lati di un triangolo equilatero ed hanno bisogno di essere sviluppati tutti con la stessa  determinazione, per ottenere dei buoni risultati di business.Molte aziende, dopo aver investito ingenti patrimoni nell'implementazione di un CRM (Customer Relationship Management), denunciano risultati scadenti rispetto alle  proprie aspettative. Inforte, una società di consulenza che ha analizzato le cause possibili di tanta insoddisfazione, in 'Manage your Brand, not Your Customers', dice testualmente: 'It's time to face some hard facts about Customer Relationship Management (CRM). Plain and simple, CRM just isn't getting the job done. & CRM isn't driving top-line results. And everyone's getting worried, from the companies who have sunk millions into buying different flavors of software, to the software providers themselves, to the IT services companies who see CRM as their best chance for post-dot-bomb survival.'Ecco alcune considerazioni su CRM e BRAND, non dissociate dalla cultura aziendale, terzo lato del triangolo.
L'insuccesso del CRM? Una delle promesse non mantenute dal CRM è la crescita del business tramite l'automazione delle forze di vendita. Il fatto che i clienti possano essere più soddisfatti non significa che aumentano le vendite o il numero di clienti. Anche se le forze di vendita lavorano meglio, non è detto che riescano a vendere di più. Purtroppo, l'automazione delle vendite di per sé non produce nuovo fatturato o nuovi contatti.Con il proliferare dei canali di vendita ci si aspettava maggiore produttività. Secondo una stima di Berkeley Enterprise Partners, anche se il CRM  ha centralizzato la gestione dei dati sulla clientela, con più sicurezza, e con la potenzialità di utilizzare più canali di vendita, nel 70% dei casi non ha prodotto benefici per il business. Ben il 64% degli utenti interpellati non conosceva una tecnica per misurare il valore di business del suo sistema CRM, e meno del 10% sapeva come misurare il ROI del proprio CRM. Il Meta Group ha segnalato  che almeno un terzo delle aziende consultate ha sforato mediamente del 46% il budget iniziale. In pratica, nonostante le buone intenzioni, molti progetti CRM  hanno disatteso le aspettative e prosciugate le casse dell'azienda. Meta Group e Data Wharehouse  Institute affermano anche che il 41% dei progetti CRM vengono considerati 'a potential flop".I problemi di Marketing Le applicazioni CRM si sono concentrate molto sui processi di interazione con il cliente (vendite, automatizzazione dei servizi al cliente, marketing diretto), di fatto, scalfendo solo la superficie del problema. Il CRM non viene ancora sfruttato a pieno per attività fondamentali come la pianificazione strategica, i sondaggi di mercato, la gestione dei messaggi con il cliente, lo sviluppo  e la gestione del BRAND (il marchio dell'impresa), lo sviluppo del prodotto e le campagne di marketing.Secondo il Meta Group è stata posta molta enfasi sul canale Internet a discapito dei canali tradizionali i quali, invece, rappresentano ancora più del 95% del fatturato. Prima dell'arrivo dei vari CRM, bisognava dare la caccia ai potenziali clienti con ogni mezzo (giornali, riviste, media, contatti personali, etc.), prima di poter interagire con ognuno di loro. Con il CRM si avrebbe la potenzialità di comunicare con il cliente già al primo contatto e tutte le volte successive che il potenziale cliente interagirà con l'azienda.Ovviamente, non bisogna esagerare (come accade quando chiamiamo un numero verde di alcune società monopolistiche, che pretendono di farci cosa gradita, sbrodolandoci tutte le loro  campagne di vendita, quando in realtà noi stiamo chiamando solo per uno specifico problema.)Il sogno degli uomini di marketing è avere l'opportunità di pescare dove il pesce abbocca, ma sembra che nessuno abbia detto loro dove sia lo stagno per pescare. Ancora peggio, alcune aziende continuano ad investire in CRM, anche se non sono state in grado di legare l'iniziativa  CRM al proprio Marchio. E' come guidare un'automobile più velocemente quando ci si è persi, finendo in qualsiasi posto strano. Alcune aziende si sono così concentrate nello sviluppo di relazioni con il cliente acquisito, che hanno dimenticato che il CRM riguarda soprattutto le vendite. Credono che, creata una grande relazione con il cliente le vendite magicamente vengano da sole.Puoi creare tutte le relazioni che vuoi,  ma se non  portano a nuove vendite, non valgono neanche la carta sulla quale sono scritte.Gli investimenti in CRM non pagano per quest'aria di follia intorno al valore della 'relazione con il cliente'. E' già difficile vendere di più ogni mese o ogni trimestre, figuriamoci se 'tossisci appena' il tuo Marchio al vento, sperando che influenzi qualche cliente da qualche parte.Invece, se viene sviluppata una sana relazione con il proprio BRAND, si dispone di un asset da utilizzare continuamente. Il Brand dovrebbe essere la base di ogni interazione con il cliente. Se il proprio Marchio comporta benefici emozionali e funzionali sui quali comunicare, e fornire prodotti o servizi ai clienti di riferimento, allora la  relazione attraverso il Marchio diventa la misura dell'esperienza reale che il cliente avrà in ogni potenziale interazione:  dal momento che gli sorge il bisogno, all'utilizzo effettivo del prodotto o servizio, ed al potenziale bisogno di assistenza.Gestire soltanto la relazione con il cliente è utile, ma non è sufficiente. Le relazioni con i clienti slegate dal Brand aziendale sono irrilevanti. Il CRM è valido solo se comporta vantaggi strategici e se consente di fornire prodotti o servizi in linea con le promesse del Brand.Prima di investire in costosi processi o modifiche al software, bisogna aver sviluppato l'architettura del Brand, convertita in un manifesto che descriva come ottenere benefici dal Brand ed i veri requisiti di business di un progetto CRM (Il cliente sta valutando un acquisto? Utilizzando un prodotto? Confrontando dei prezzi?).Purtroppo lo sviluppo dell'architettura del Brand non fa parte delle funzionalità principali del CRM. Il CRM si concentra  sull'efficienza operativa per l'impresa invece di cercare di proporre cose diverse dai concorrenti in modo da fornire ai clienti benefici unici.L'efficienza operativa
I miglioramenti dell'operatività sono un buon punto di partenza. Ma, per essere competitivi bisognerebbe anche realizzare ed estendere le best practice all'area vendite, ai servizi ed alle attività di marketing. Per giustificare gli enormi investimenti bisognerebbe produrre anche dei risparmi e dei guadagni in produttività . E ancora più importante, bisognerebbe eliminare sprechi, difetti e ritardi nel servire i clienti.L'efficienza operativa consente maggiore profittabilità, ma non è affatto sufficiente per consentire vantaggi competitivi. In pratica migliorando le prestazioni, in un modo facilmente accessibile anche alla concorrenza, non ci si differenzia ed il gap momentaneo può essere facilmente colmato da qualsiasi concorrente, essendo la tecnologia  CRM accessibile a tutti.Speculando sull'acronimo CRM (Customer Relationship Management) sembra che tutti si soffermino troppo sulla 'M' di management, dimenticando 'C' e non riconoscendo che 'R' viene guidata dal mercato. Manca assolutamente una  'B' per indicare l'importanza del Brand.L'efficienza operativa si ottiene comunemente tramite:·         la gestione centralizzata dei dati·         l'automazione delle forze di vendite e la gestione delle previsioni·         la gestione del Call Center·         la gestione della comunicazione alla rete di vendita·         la gestione multi canale·         il catalogo e la configurazione dei prodotti·         la gestione dei contenuti·         la gestione delle campagne di marketing
Invece, una posizione strategica si guadagnerebbe facendo cose diverse dalla concorrenza, in modo da fornire benefici unici ai clienti.Se i benefici emozionali, i benefici funzionali e le caratteristiche del Brand  che generano gli acquisti non sono il cuore della strategia CRM, allora il CRM è slegato dal Brand.Le iniziative CRM che generano più risultati di business sono quelle che utilizzano tecnologie che consentono lo sviluppo della produttività e della profittabilità, sulla base della relazione del Brand con i clienti, e non semplicemente gestendo l'interazione con il cliente in modo più efficiente soltanto per l'azienda.Se si implementa il CRM soltanto per gestire i propri clienti, invece della promessa del Brand, si può finire con il produrre più danni che benefici.Sostenibilità del vantaggio competitivo
Il solo fatto che tutti possono utilizzare il CRM, non significa che tutti lo debbano utilizzare allo stesso modo. Tradizionalmente esiste la convinzione che sia facile imitare la concorrenza, poiché  le barriere di protezione sono basse. La vera sostenibilità del vantaggio competitivo esiste quando la concorrenza non si può permettere di affrontare le stesse iniziative di un'azienda  leader.Il Dott. Michael Porter della Harvard Business School dice che: 'il vero vantaggio competitivo è sostenibile soltanto se si opera a costi più bassi, se si può dettare il prezzo, o in entrambi i casi.'Esiste il rischio di investire in funzionalità CRM non necessariamente utili, semplicemente perchè lo fanno anche gli altri. I fornitori di CRM hanno la tendenza  (e l'interesse) a replicare le stesse funzionalità presso più  aziende-clienti. Ma a chi giova?Se una compagnia aerea, per praticare prezzi più bassi, ha deciso di non offrire il pranzo a bordo dei suoi aerei, è il caso che si faccia installare le funzionalità CRM che studiano le abitudini alimentari dei clienti?Dai dati alla penetrazione del mercato
Uno dei risultati positivi del CRM è che puoi avere a disposizione grandi quantità di dati sui tuoi clienti. Puoi analizzare qualsiasi trend di abitudini e  comportamenti dei clienti. Ovviamente, agirai solo su quelli che ti consentono di incrementare le vendite e la profittabilità per giustificare gli investimenti fatti in tecnologia. Il problema è che si dispone di dati su quando avvengono le vendite, cosa e quando i clienti comprano, e quando i clienti vengono serviti, tutta ordinaria amministrazione.Ma le domande cruciali spesso non trovano risposta:·         Perché le forze di vendita vendono (o perché non vendono) ?·         Perchè i clienti comprano (o perchè non comprano) ?·         Cosa devo fare o dire per attrarre più clienti ?·         Cosa devo fare o dire per far comprare più prodotti ?·         Cosa devo fare o dire per far pagare di più per i miei prodotti ?Le risposte a questi quesiti costituirebbero un vantaggio competitivo. Un'azienda con un alto 'Customer IQ' (la misura di come vengono raccolte, interpretate ed utilizzate le informazioni sul cliente) realizza la differenziazione competitiva che genera la crescita dei profitti.Esaminiamo un esempio: Il Marketing di un produttore di Stampanti Laser riceve ogni mese un report CRM sulle vendite di cartucce-toner da parte dei vari canali di vendita.  Ad un certo punto nota un calo delle vendite di cartucce da parte di una certa area.Indagando, il Marketing scopre che un concessionario sta sperimentando un servizio di riciclaggio delle cartucce. L'azione sta riducendo i ricavi del produttore, ma ancora più frustrante è il fatto che il produttore stesso promuova un servizio di riciclaggio su una zona, per conto proprio, senza informare il Marketing.Il concessionario è in concorrenza con il Marketing, il quale lo accusa di violare i termini del contratto di distribuzione, mentre il concessionario argomenta che la cartuccia è solo un accessorio e che il riciclaggio è a più alto margine per lui.
Chi ci rimette in questo esempio? Naturalmente l'utente finale.
L'idea di un servizio di riciclaggio delle cartucce interesserebbe sicuramente la clientela, secondo l'esperimento condotto dal concessionario. Ma, poiché il produttore non ha la percezione del cliente, non è in grado di valutare la penetrazione ed il ritorno del servizio di riciclaggio, perciò messo alle strette dal Marketing sceglie di continuare a vendere solo cartucce nuove.Questa è la classica trappola per i produttori che tentano di implementare il CRM in un sistema di distribuzione multi-livello. La loro visione del comportamento e delle abitudini del cliente è altamente retrospettiva, invece che prospettiva. In questo tipo di implementazione, il produttore dovrebbe avere maggiore fiducia nei prpri partner, limitandosi a fornire solo buoni prodotti e buoni servizi.Il CRM e gli Influenzatori
Le nuove tecnologie Internet, la telefonia mobile, e i nuovi media hanno complicato le cose a molte imprese, accelerando il bisogno di scadenze ravvicinate per la comprensione di necessità e abitudini dei clienti. Le tendenze si diffondono rapidamente grazie a Internet ed al passa parola. I nuovi mezzi di comunicazione consentono di diffondere pareri ovunque ed in ogni momento. Ci sono poi associazioni di consumatori che non hanno scrupoli ai diffondere la propria opinione, mettere in guardia i consumatori da esperienze negative e segnalare come l'azienda potrebbe fare meglio.Il problema principale è che non si può controllare l'opinione che circola su un'azienda priva di un Brand forte e ben strutturato.La società  Burson-Marsteller,  sostiene che il 10% degli americani fanno parte degli influenzatori 'e-fluentials'.  La sua analisi dimostra che il gruppo di influenzatori ha un impatto spropositato rispetto alle sue dimensioni, sulle opinioni sul Brand, ai prodotti ed ai servizi. Essi influenzano gli acquisti per  circa 155 milioni di consumatori.Ci può essere la tentazione di fornire a questi influenzatori informazioni sui consumatori, raccolte con il CRM, per trarne vantaggio.E' un gioco pericoloso. Un conto è anticipare in modo genuino i bisogni e i desideri dei clienti, altra cosa è utilizzare queste informazioni per inondare i clienti  di offerte, principalmente per raggiungere i propri obiettivi.Il CRM, se implementato correttamente, può creare vantaggi competitivi sostenibili per il proprio business. Però, gli uomini del marketing devono eliminare il gap che oggi esiste tra le funzioni di marketing e l'approccio all'implementazione del CRM.Il ritorno degli investimenti in CRM
Il CRM può dare buoni risultati se si basa sulle competenze principali dell'azienda e se sviluppa il concetto di 'vantaggio competitivo'. Inoltre, ci si può aspettare migliori risultati se si consolida il  Brand, aumentando la capacità di analizzare il cliente, i dati di marketing e la cultura del servizio, o accelerando le strategie di fusioni e acquisizioni.Comunque, non è il caso di misurare rigorosamente ogni minimo aspetto. I progetti CRM più rigorosi nel misurare il ROI di ogni iniziativa sono più portati a fallire rispetto a quelli meno rigidi nelle misurazioni. La ragione sta nel fatto che per giustificare l'implementazione del CRM, in modo rigoroso,  si finisce con il porre troppa attenzione ai risparmi e poca al nuovo fatturato generato.Se il Marketing e la voce dei clienti vengono esclusi dal processo, ci sarà la tendenza a concentrarsi sull'uso del CRM solo all'interno dell'azienda. Invece, un indicatore di successo è un business case meno rigido, dove le prospettive del Marketing vengano pienamente integrate nel  disegno dell'implementazione del CRM.Esiste poi la possibilità di non fare niente, cioè di non differenziarsi, in modo che l'unico valore distintivo diventi il prezzo - l'opposto di specializzazione, convenienza, servizio ed altre forme di differenziazione. In questi casi,le aziende cercano di dominare il mercato, invece di stabilire delle unicità per catturare un ben preciso settore di mercato.Un altro problema è che molti cercano di appurare cosa sta facendo la concorrenza e poi fanno esattamente la stessa cosa. O ancora peggio, implementano la versione base di un fornitore nella speranza di contenere le spese a breve termine, con il risultato di utilizzare il CRM nello stesso modo della concorrenza.Ogni installazione dovrebbe essere guidata dall'architettura del proprio Brand e dalla promessa fatta ai propri clienti di riferimento. Se l'implementazione del CRM si limita a cambiare solo tecnologia e processi, vuol dire che l'azienda non ha fatto niente per creare un asset che porti benefici ai clienti, distanziando la concorrenza.Come inserire il  Marketing nel CRM
Se stai utilizzando o considerando di implementare una soluzione  CRM, bisogna per prima cosa porsi le seguenti domande:·         Come utilizzi tutti i tuoi punti di contatto per aumentare le vendite?·         Come il tuo CRM traccia ogni messaggio e la sua efficacia per il punto di contatto, in modo da poter migliorare la risposta al precedente quesito ?
In pratica bisognerebbe verificare come massimizzare il ritorno del CRM.
1.   Sviluppare la comprensione della penetrazione della posizione del proprio Brand2.    Livellare questa comprensione per sviluppare una Brand Relationship con i clienti3.    Informare chi sta pianificando e disegnando la soluzione CRM.
Il concetto di 'Brand Relationship'  colmerebbe il gap tra il marchio tradizionale utilizzato dal marketing e l'attenzione emergente sull'implementazione del Customer Relationship Management.Il CRM e  la Cultura d'Impresa
Sebbene lo studio  di riferimento di Inforte, consultabile al seguente link  http://www.inforte.com/knowledge/publications/kn_publications_managebrand.pdf , sia concentrato sull'importanza del BRAND, viene da sé che dietro al BRAND c'è tutta la cultura di impresa che un gruppo di persone riesce ad esprimere.La Cultura di Impresa è la summa delle esperienze acquisite e  dei comportamenti assunti dai componenti dell'intera organizzazione, la cui serietà o rigorosità deve trasparire  dall'ultimo Commesso all'Amministratore Delegato.Il CRM dovrebbe studiare, qual'è l'abito più adatto all'azienda, per attirare clienti, e predisporre dispositivi simili ad una ragnatela stesa da un ragno.Anche se alla base vi siano delle ingenti raccolte di dati, non si tratta di una rigorosa procedura informatica alla quale attenersi come soldatini, ma di un atteggiamento collettivo, positivo, mirato alla crescita del business, da instillare in tutto il personale. Come arrivarci?Il bisogno di formazione
Se è vero che un  vantaggio competitivo è foriero di buoni risultati, bisogna perseguirlo con tutti i mezzi, anche investendo un'adeguata quantità di risorse finanziarie per la formazione, e  non solo in installazioni di applicazioni software standard.E' la formazione che sviluppa la sensibilità del personale e non l'ennesima procedura informatica, magari scelta e ritenuta valida, semplicemente perchè la utilizza un nostro concorrente leader di mercato. Ma quanto investe in formazione quel concorrente leader di mercato?Ecco perchè insieme agli enormi investimenti in installazioni CRM, occorre investire adeguatamente anche  in formazione ed in particolare nella cultura del lavoro  per progetti (Project Management).In un mondo dove Internet ha annullato i concetti di distanza e tempo, è indispensabile che tutti conoscano i principi base del Project Management, magari improntati a metodologie riconosciute a livello internazionale. Oggi la necessità di competenza certificata sulla disciplina del Project Management è paragonabile alla necessità di avere  la patente di guida.Negli anni 50 - 60 prendeva la patente di guida chi per mestiere voleva fare l'autista o il camionista. Oggi, invece, solo pochi di noi fanno di mestiere l'autista, ma quasi tutti abbiamo la patente di guida.  Allo stesso modo solo pochi faranno veramente i Project Manager, ma in molti dovranno conoscerne i principi per interagire nelle svariate situazioni lavorative e epr relazionarsi con clienti e fornitori.Il CRM, purtroppo, come effetto collaterale, tende a creare compartimenti stagni dove il personale si auto assolve nascondendosi dietro le procedure informatiche. E' veramente deleterio scoprire che schiere di impiegati, mal istruiti, dipendano dal sistema informatico e lo usino come alibi nelle situazioni più critiche. Con il CRM i confini di ruoli e responsabilità sono meglio definiti, ma spesso, non  si pone la giusta attenzione al cliente: rispetto dei tempi, dei contenuti, dei costi, della qualità, etc. Si finisce con il consolidare vecchi approcci burocratizzati, con il risultato che il cliente  continua a non essere considerato la parte centrale del business.Ad esempio, le migliori aziende fanno un uso spudorato del Call Center, un sottoprodotto del CRM. Quando un utente chiama  un Call Center per un suo problema specifico, anzichè poter esporre il suo problema ed essere immediatamente ascoltato, deve prima sorbirsi una cantilena registrata composta da noiose  campagne di marketing, non dissimili da quelle dei diretti concorrenti. Non si sa quale stratega possa aver  pensato una simile assurdità. Ma lo fanno in molti! Per un'organizzazione senza una propria cultura d'impresa, il cliente è solo un fastidio e non un'occasione di business.La cultura del Project Management, diffusa a tutti i livelli dell'organizzazione creerebbe, in ogni addetto,  la coscienza e la spinta a sostenere il BRAND  dell'azienda in ogni occasione, coinvolgendosi in prima persona nel perseguire la vera soddisfazione del cliente - utente interno o esterno che sia.
La cultura di impresa si acquisisce con anni di esperienza, e con adeguati piani di formazione del personale a tutti i livelli.Se il personale è costretto a cambiare spesso ambiente di lavoro, finisce con l'essere frastornato dai tanti approcci che incontra, e dove non trova buone regole codificate, può permettersi, di sua iniziativa, anche di sperimentare nuovi approcci. Se tali approcci non vengono autorizzati e ratificati dall'azienda, accade che i buoni approcci vengono abbandonati immediatamente dopo la dipartita dei loro ideatori. In pratica, l'azienda finisce in balia della cultura dei dipendenti e non il contrario.Anche i lavoratori non possono  più affidarsi alla buona sorte, ma dovrebbero curare con più attenzione il proprio curriculum, indipendentemente dal lavoro temporaneo che stanno svolgendo per una determinata impresa. Anzi le certificazioni delle proprie competenze dovrebbero entrare a far parte del pacchetto da negoziare con ogni datore di lavoro, facendosi valorizzare quelle già acquisite e finanziare quelle da raggiungere.
Le aziende non possono permettersi di dipendere da singole persone in transito, spesso disponibili per intervalli molto brevi, ma dovrebbero darsi delle regole, come:·         Acquisire o definire una propria metodologia di project management·         Impostare e documentare le proprie procedure operative, promuovendone l'utilizzo in tutta l'organizzazione·         Raccogliere la documentazione dei progetti riusciti meglio, mettendola a disposizione di tutti (best practice)·         Definire i curricula per raggiungere certe posizioni aziendali e curare l'erogazione della formazione, ove necessaria·         Comprendere il proprio grado di maturità nella gestione dei progetti e porsi degli obiettivi di miglioramento.Il PMO ( Project Management Office)
Questi sono soltanto alcuni degli aspetti che un buon PMO (Project Management Office) dovrebbe affrontare (vedi PMOStep).  Una volta presa coscienza della cultura manageriale presente in azienda, e delle possibili azioni per migliorarla, diventa molto più facile inserire il  Marketing nel CRM, rispondendo in modo consistente alle precedenti  domande:- Come utilizzi tutti i tuoi punti di contatto per aumentare le vendite?- Come il tuo CRM traccia ogni messaggio e la sua efficacia per il punto di contatto, in modo da poter migliorare la risposta al precedente quesito ?
La cultura d'impresa, la relazione con il cliente e  lo sviluppo del Brand sono tre lati dello stesso triangolo, che possono costituire una piramide, se sorretti da una buona metodologia di Project Management. 
(Visita www.tenstep.it, dove tutto è definito intorno ad una piramide di 10 piani, i quali rappresentano proprio i 10 passi della Metodologia di Project Management TenStep.) Vito Madaio, PMP  - TenStep Italia

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