Giuseppe de Lucia
Nuovo appuntamento con la rubrica #FerpiSideChat. Giuseppe de Lucia intervista Maurizio David Sberna, oggi Corporate Communications & Reputation Director per i mercati EMEA e Russia di Whirlpool.
Nonostante la tua giovane età hai un'esperienza molto significativa nel nostro settore - BASF, CDP e Whirlpool per citare le ultime aziende dove hai ricoperto ruoli di responsabilità in comunicazione e relazioni istituzionali. Come hai visto cambiare la nostra professione negli ultimi anni?
A prima vista, la comunicazione sembra sempre la stessa, ma ciò che in realtà è cambiato sono i “tempi di reazione”. Negli ultimi anni ho avuto la possibilità (e, in un certo senso, la fortuna) di vedere settori e industrie diverse, ciascuna con le sue peculiarità e criticità. Guardando indietro, ciò che mi salta all’occhio è la velocità con cui nascono e si propagano temi nuovi da affrontare, ai quali spesso non si è preparati a sufficienza. Penso, ad esempio, al mondo della chimica: quando arrivai in BASF nel 2015 se ne parlava molto poco, era una industry poco conosciuta e le criticità reputazionali erano principalmente concentrate in alcuni ambiti specifici. Poi, all’improvviso, quasi dal nulla è esploso il megatrend legato alla plastica che, nel giro di pochi mesi, ha completamente ribaltato priorità e sforzi di narrazione. Questa nuova “immediatezza” della comunicazione, dal mio punto di osservazione, si porta dietro un approccio diverso: ci si prepara sempre sul lungo periodo, con obiettivi, valori e target ben individuati, ma con un occhio sempre pronto a cambiare rotta all’ultimo secondo. Lo stesso può dirsi per l’area di Public Affairs, quest’ultima tra l’altro ancora più impattata dalla tendenza alla (talvolta) eccessiva semplificazione che il legislatore dimostra nell’approccio ad argomenti o situazioni di crisi complesse.
La difficoltà interna, invece, è riuscire a trasferire la necessità di un cambio repentino di strategia ed avere il “buy in” dei tuoi colleghi in tempi pressoché immediati. Ogni azienda ha le sue “liturgie” di assimilazione e approvazione, ma il tempo e la disponibilità di informazioni rimangono sempre i fattori chiave per proporre attività che abbiano successo.
Nel tuo ruolo attuale hai una responsabilità che abbraccia molti mercati e contesti differenti. Come la tua attività strategica e operativa viene impattata dalle differenze culturali che esistono tra le varie realtà?
Ci sono vari livelli di influenza. Innanzitutto, la prima considerazione riguarda la “legacy” aziendale, ovvero quanto l’azienda stessa comprenda le dinamiche dei vari Paesi e sia disponibile ad adattare il suo approccio al contesto in cui si trova a operare. Non sempre una strategia “one size fits all” è appropriata alla realtà specifica nella quale ti trovi a lavorare e il primo sforzo è riuscire a uniformare i messaggi e le aspettative nonostante le tante barriere linguistiche: ad esempio, in EMEA, più che di lingue parliamo di quanti alfabeti dobbiamo tenere in considerazione! Nella mia esperienza, a livello operativo, l’organizzazione segue due livelli: il primo – regionale – detta le linee guida e i confini entro i quali la comunicazione locale può operare; il secondo – essenziale – è quello di adattamento al contesto locale, che deve essere svolto da persone nei Paesi, gli unici che capiscono fino in fondo le dinamiche delle realtà locali. Questo è visibile in particolare nella comunicazione interna e nei rapporti con gli stakeholders. Prendiamo ad esempio le campagne di comunicazione interna relative al COVID-19: se, mettiamo caso, negli Stati Uniti si possono utilizzare messaggi uguali in tutto il continente (uniformità di legislazione, stessa lingua, approccio culturale abbastanza uniforme), ecco che diventa impensabile poter fare lo stesso in Europa o, che so, in Russia o a Dubai. Per la comunicazione esterna è generalmente meno complesso, ma anche qui la complessità tutta particolare dell’area EMEA ci mette in condizione di dover stare sempre sul pezzo e, visti i fusi orari, senza limiti di tempo!
Il Covid ha accelerato l'adozione della tecnologia nel nostro lavoro, anche per attività tradizionali. Come ha cambiato il digitale la dimensione del public affairs?
Paradossalmente, credo si sia semplificato (ed aumentato) il lavoro. Una esperienza personale: sono entrato in CDP ad aprile 2020, ho visto “de visu” il primo collega due mesi e mezzo dopo, l’intero lancio del piano industriale di CDP Venture Capital è stato preparato e organizzato in remoto. Sicuramente la possibilità di organizzare meeting in virtuale ha, a mio avviso, migliorato e aumentato le chances di incontro con i decision makers e reso il tutto più trasparente, anche se è innegabile come la nostra sia una attività che ha bisogno del contatto umano.
Secondo l'Edelman Trust Barometer, l'aspettativa per le aziende durante il Covid era molto alta - sia in termini di comunicazione che in termini di gestione dell'emergenza. Come è cambiato secondo te il rapporto tra le aziende ed il territorio?
In un momento di disorientamento totale quale quello dell’inizio della pandemia, le aziende sono state le prime a dover affrontare l’emergenza e prendere decisioni che hanno avuto ricadute immediate nei territori. Nel mondo manifatturiero, dove spesso la tua fabbrica è il maggior datore di lavoro nella realtà in cui opera, la comunicazione interna diventa subito esterna e le decisioni che prendi per tutelare la salute e la sicurezza dei tuoi colleghi diventano immediatamente un punto di riferimento per tutti. Ricordo perfettamente il primo crisis management team, in cui si dovevano assumere le decisioni più disparate senza alcun riferimento: come gestire le mense, come adottare prevenzioni in linea di produzione, mascherina si o no... fino alle decisioni più difficili, come quella di chiudere precauzionalmente un sito produttivo in provincia di Bergamo nonostante la decisione contraria delle autorità regionali sulle note “zone rosse”. La pandemia ha rafforzato il rapporto con il territorio e aumentato la luce dei riflettori sulle aziende, ma la reputazione è un percorso lento e lungo che non si improvvisa in situazioni di crisi: buone relazioni con le autorità locali, con i sindacati e con le associazioni del territorio sono imprescindibili e vanno costruite con cura.
In alcune realtà si fa ancora difficoltà a comprendere il valore che la nostra professione può portare nel raggiungimento degli obiettivi che l'azienda o l'ente in cui operiamo si propone - cosa possiamo fare, come professionisti, per migliorare la nostra "reputazione"?
Siamo in un mondo in continua trasformazione, dove forse non abbiamo lavorato tanto al cambio di “immagine” del comunicatore o del lobbista, con il risultato che spesso veniamo percepiti come uomini e donne “di relazioni” senza essere invece considerati come una vera e propria cinghia di trasmissione tra il business e il mondo esterno.
Negli anni, ho avuto l’opportunità di lavorare in contesti differenti dove la percezione dell’advocacy era molto bassa, ma allo stesso tempo le aspettative molto alte (vuoi perché a seguito di potenziali shock normativi o di crisi reputazionali); personalmente ritengo necessario utilizzare e trasmettere un approccio quanto più possibile “scientifico”, e questo avviene parlando lo stesso linguaggio del business in cui si opera, affinché anche questi ultimi diventino i nostri primi test. Entrare a contatto con i colleghi e le loro divisioni operative, studiarle, approfondirle e – di conseguenza – diventare parte della strategia.
Un consiglio per i giovani che vogliono intraprendere questa professione.
Non ci si annoia mai, siamo sempre sull’attualità e dobbiamo ogni giorno costruirci una bacchetta magica per semplificare e raccontare argomenti complessi a tanti target diversi. Per farlo, bisogna avere volontà di studiare tanto sul campo e coltivare il gusto della complessità. Entrambe caratteristiche difficili da trovare quando – dall’altro lato della scrivania – cerchiamo giovani talenti per entrare a far parte dei nostri team.
