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Edelman: la necessità di un cambiamento culturale

11/07/2012

Crisi dei mercati e crisi dei valori vanno di pari passo e la logica del profitto è giunta ormai al suo limite logico. _Richard Edelman,_ facendo riferimento al caso _LIBOR,_ propone alcune regole pratiche per trovare, a partire dalla realtà quotidiana, una soluzione alla crisi culturale che stiamo attraversando.

di Richard Edelman
La deprimente saga della manipolazione del LIBOR (London Interbank Offerred Rate, ovvero il tasso di interesse a breve termine per le principali eurovalute sul mercato interbancario di Londra) da parte dei trader di Barclay’s ha sollevato la questione della cultura negli istituti finanziari.
Come ha affermato Martin Wolf, editorialista del Financial Times : “Le banche, così come sono organizzate e gestite attualmente, non sono all’altezza di svolgere nessuna importante funzione, contro gli interessi percepiti del loro staff. Le banche di oggi rappresentano l’incarnazione del comportamento di ricerca del profitto portato al suo limite logico, nel quale l’unica domanda posta allo staff non riguarda quale sia il loro compito o le loro responsabilità , ma come possono farla franca.” Parole dure riportate da un giornale che, per definizione, sta dalla parte di questo settore. Ma il problema della cultura aziendale non è limitato agli istituti finanziari; le persone andranno nella direzione verso cui sono incentivate.
Il bisogno di cambiare la cultura era già abbastanza evidente ad Edelman già dieci anni fa. Non avevamo nulla di così pressante come lo scandalo LIBOR. Ma avevamo significativi segnali, tra i quali uno star-system nel quale gli attori più famosi avevano l’opportunità di aggirare le regole, faide tra uffici con telefonate a sorpresa in presunti territori off-limits, un’ossessione per lo sviluppo di nuove attività che ha messo il lavoro per i clienti esistenti in pericolo e la volontà di accettare che avremmo vinto tre nuovi clienti per compensare il logoramento naturale causato da due clienti alterati per il livello del servizio. Il colpo di grazia per me è stato quando uno dei nostri senior ha lasciato una sessione di media-training di un CEO cliente per partecipare ad un briefing di un’ora dedicato ad una nuova prospettiva di business, lasciando un junior a condurre l’esercitazione. Ho dovuto interrompere le mie vacanze e recarmi a Miami per scusarmi con il CEO e il direttore Rp; il rapporto si indebolì sostanzialmente e alla fine si è interrotto.
Sono stato CEO per circa tre anni e ho dovuto fare i conti con questo problema. La cultura deve cambiare, e io devo guidare questo cambiamento. Ho dovuto riconoscere il problema e che io ero parte del problema. Quando si è agli inizi, e si mette in dubbio la strada ad ogni passo, può essere giustificato un atteggiamento a muso duro. Ma arriva un tempo per uscire dall’adolescenza, un momento per essere un’organizzazione adulta fondata sulla qualità, la cooperazione e la longevità del rapporto con il cliente. C’è bisogno di canali di comunicazione reale, non di un’organizzazione in cui tutti guardano al CEO per avere le direttive ma nessuno opera conoscendo il modo giusto di procedere. Bill Nielsen, ex responsabile della comunicazione per J&J, mi ha invitato a pranzo in questo periodo. Mi ha detto che ho la possibilità di portare Edelman ad un livello superiore ma che avrei avuto bisogno di una visione a lungo termine. E che dovrei essere in grado di mantenere un approccio imprenditoriale restituendo nel frattempo centralità al settore delle Relazioni Pubbliche.
Questi sono i passi specifici da fare nel settore della cultura:
1. Ammettere che esiste un problema – Pam Talbot, CEO di Edelman USA, ha creato una task-force globale per studiare la situazione. Da essa sono nate la nostra Mission, la Vision e i nostri Valori. Abbiamo anche nominato uno dei nostri dirigenti più anziani, Janice Rotchstein, alla posizione di Responsabile della Qualità, con una linea indipendente per ciascun cliente per riferire sui nostri scritti, sulle nostre azioni, sulla nostra gestione del budget e sui risultati.
2. Cambiare il riconoscimento – Per anni, durante i nostri meeting, eleggevamo uno dei nostri uffici quello dell’anno. Questo portava ad una massiccia attività di lobby sul CEO, che talvolta si manifestava in drammatici spettacoli di infelicità (un anno un vincitore uscì infuriato perché avevamo assegnato un premio sia al piccolo che al grande ufficio dell’anno) e competizione. Così oggi abbiamo il premio Q per i programmi che rappresentano gli esempi più radicali e dirompenti di qualità.
3. Cambiare gli incentivi – Oggi abbiamo più della metà del bonus annuo correlato con la performance delle regioni, commisurato per ogni singolo ufficio o centro di profitto. Ciò dà modo di condividere gli affari con le sedi di tutto il mondo. Abbiamo anche fissato un piano di compensazione a lungo termine per coloro che sono stati con noi per più di quattro anni in un ruolo senior, con pagamento in differita.
4. Difficili richiami al personale – Alla persona che uscì dalla sessione CEO di media training di Miami è stato chiesto di lasciare l’azienda. Gli utenti che hanno favorito malsane rivalità tra uffici sono state messe alla porta. Non sono state ammesse eccezioni.
5. Premiare chi fa gioco di squadra – Matthew Harrington si è trasferito dalla West Coast per diventare il nostro leader nell’ufficio di New York (oggi è il nostro global COO). Rob Regh ha preso il posto di Leslie Dach nella sezione DC operation.
6. Dare spazio ai talenti esterni – Ho assunto David Brain di Weber Shandwick e Alan VanderMolen di Burson – Masteller rispettivamente in Europa e in Asia. Ho detto loro che mi aspettavo un atteggiamento di cooperazione all’interno della loro regione al fine di sostituire l’approccio baronale locale che prima era apparso evidente. Ho chiesto ad ognuno dei manager locali di smetterla di chiamarmi nel tentativo di cambiare la policy.
7. Creare una nuova struttura che vada al di là della geografia – Abbiamo un triangolo d’attacco composto da Diffusione su scala geografica, Practise e Global Client Relationship Manager. I nostri clienti di punta rappresentano attualmente il 33% delle entrate. I grandi programmi come per esempio il recente evento di lancio della HP a Shangai per IGP e PSG (stampanti e PC) ha coinvolto 15 uffici Edelman in tutto il mondo e ci ha permesso di consolidare i rapporti tra uffici dell’azienda.
8. Effettuare acquisizioni che favoriscano cambiamenti – Quando abbiamo acquisito JCPR a Londra, abbiamo creato la possibilità di riconquistare una posizione di vertice nell’importante settore del consumer marketing. Ma abbiamo anche assunto Robert Phillips, che alla fine è diventato direttore generale nel Regno Unito e ora CEO EMEA, e Jackie Cooper, che è una forza creativa globale. Abbiamo fatto lo stesso nella Silicon Valley con l’acquisto di A & R, che ci ha permesso di diventare il secondo giocatore più grande nella tecnologia Rp e ci ha permesso di assumere Maria Amundson, che sta giocando un ruolo da protagonista come direttore generale della sede di Edelman.
La questione Barclay dovrebbe essere fonte di preoccupazione per chiunque sia a capo di un’organizzazione o di un’azienda governativa o no-profit. Stai prendendo le giuste misure per assicurarvi che si sta offrendo per i vostri clienti o componenti? Se non lo state facendo, allora prendete adesso l’amara medicina introducendo cambiamenti e nuove responsabilità, a cominciare da voi stessi.
Fonte: Edelman blog

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