I comunicatori? Meno furbi e più bravi

Di Andrea Prandi, presidente Ferpi

Di tanto in tanto, a seguito di qualche crisi, la questione morale torna di attualità. E' un peccato che debba emergere solo dopo qualche scandalo, quando l'effetto mediatico ridesta le coscienze e nella gente comune si anima un certo spirito di rivolta. Questo effetto non dura molto, difficilmente più di una stagione, poi torna spesso la rassegnazione. Chi è abituato a gestire le crisi sa benissimo, però, che quando il problema si ripete, il danno di reputazione diventa così grave, che talvolta è difficile risollevarsi. E' necessario cambiare i comportamenti, trasformare la cultura aziendale: per fare questo ci vuole tempo, molto più di una stagione ed è più difficile che lanciare slogan.
Chi fa comunicazione in questo processo ha allo stesso tempo una responsabilità e un'opportunità: quella di guidare o per lo meno di partecipare a questo processo di cambiamento che riguarda non solo ad esempio le banche spesso coinvolte nelle recenti vicende, ma molte organizzazioni private e pubbliche. Il problema del cambiamento culturale nella direzione di una maggiore onestà, trasparenza, rispetto, correttezza, servizio riguarda infatti tutta la società italiana, a cominciare dalla scuola, dove già da studenti si impara a fare i "furbetti", falsando fin dalle basi le regole di una onesta competizione. Come gli studenti dovranno imparare a competere anche a livello internazionale sulla base di regole nuove, a maggior ragione le nostre aziende, i nostri Comuni, le nostre Regioni. In poche parole tutti, se vogliamo che le nostre organizzazioni godano di un successo sostenibile e che il nostro Paese goda di una migliore reputazione internazionale. Ma la reputazione non è legata solo all'etica, ma al modo di essere delle persone che compongono l'organizzazione, al loro stile, alla loro capacità di realizzare in modo credibile quello che si promette. Non è solo una questione di codici etici.
Come fa allora chi è responsabile della comunicazione a dare il proprio contributo professionale creando valore per la propria organizzazione?. Innanzitutto studiandone a fondo le caratteristiche, i punti di forza e di debolezza, distinguendo la visione interna dal percepito del mondo esterno. Chi meglio di un esperto di relazioni pubbliche può rendersi conto della distanza tra quello che gli stakeholder  pensano o si aspettano e quello che un'organizzazione è realmente o è in grado di dare? Perchè l'azienda abbia successo e i suoi stakeholder siano soddisfatti bisognerà definire un posizionamento credibile e sviluppare un linguaggio e uno stile coerente.
Il gioco è più semplice quando i valori tradizionali di un'azienda o di un marchio sono forti e ben radicati. Permettetemi di fare un caso concreto: Indesit. Vittorio Merloni, con cui ho lavorato per quasi sette anni, crede nell'innovazione, è sempre stato un curioso, uno che da Fabriano si sposta spesso e volentieri per vedere cosa succede nei laboratori di ricerca del MIT di Boston, uno che come Amministratore Delegato nel 1997 ha scelto Francesco Caio, manager dotato di una visione straordinaria e di una competenza tecnologica di livello internazionale (non a caso oggi guida Cable & Wireless). Sembrava difficile, alla fine degli anni '90, sfidare i tedeschi sul loro terreno, quello della tecnologia e dell'innovazione, sembrava difficile far diventare un po' più sexy una lavatrice. Ma era possibile. In pochi anni quasi tutti gli elettrodomestici sono diventati digitali (anche se la tecnologia è spesso invisibile) e la Merloni Elettrodomestici (oggi Indesit) è stato il driver di quel cambiamento. Il messaggio innovazione era credibile e poco a poco se ne sono accorti tutti: clienti, concorrenti, investitori e naturalmente i giornali. Per vedere il prototipo di una lavatrice in un punto vendita a Roma si scomodò persino il New York Times e qualche tempo dopo il Wall Street Journal titolava "Who says appliances can't be trendy?".
Gioco facile (sempre in termini relativi) anche per chi si trova alle prese con uno start up. Mancando i punti di riferimento bisogna partire da una missione chiara, da valori condivisi da tutto il management e anche in questo caso da una "promessa" credibile per i futuri clienti. Questo l'approccio vincente di Omnitel, 10 anni fa.
Ma che fare quando si opera in un'organizzazione complessa, che ha cambiato progressivamente identità a seguito di acquisizioni, cambi di proprietà, di fusioni o spin-off? Quando le diversità culturali, le crisi e i cambiamenti del mercato impongono un nuovo modo di essere. Situazioni simili a quella che stanno affrontando le banche italiane, ma anche le utilities e persino la nostra pubblica amministrazione. Il processo da attuare deve partire dall'ascolto, interno innanzitutto e poi esterno. E qui rischiano di verificarsi le prime resistenze. E' chiaro che una verifica di consenso comporta dei rischi e crea delle aspettative. Se manca il coinvolgimento del vertice inutile andare avanti, ma spesso è dalla poca convinzione e sicurezza dei comunicatori che deriva lo stallo. Oltretutto oggi c'è una maggiore sensibilità a questi temi: la leadership è sempre più consapevole dell'importanza della reputazione come chiave di successo, anche se questa è difficile da misurare. E' semplicemente impossibile verificare se quello che si sta facendo crea valore in modo sostenibile se non si può verificare il livello di consenso all'interno e all'esterno dell'organizzazione. Superato questo primo snodo si arriva ad una seconda fase: quella in cui occorre decidere fino a che grado il sistema di regole e valori dell'organizzazione è coerente con le richieste del mercato da un lato e con le caratteristiche delle persone che compongono l'azienda dall'altro. In una fase di forte cambiamento è probabile che queste regole debbano essere riviste e con esse i comportamenti. In alcuni casi si tratta di costruire una nuova cultura aziendale. Comunicazione interna ed esterna devono andare di pari passo ed avere un'unica regia. Tutta l'organizzazione deve essere coinvolta per far sì che le promesse siano sempre mantenute, a tutti i livelli e nei confronti di tutti gli stakeholders. L'introduzione di sistemi premianti che fanno riferimento a parametri legati alla reputazione o al consenso favoriscono naturalmente il successo del cambiamento.
E' chiaro a questo punto che per fare bene non basta qualche operazione di maquillage, qualche bel progetto di CSR o la scrittura di uno splendido codice etico e di un bilancio di sostenibilità. La reputazione non dipende neanche solo da come parla bene in pubblico il numero uno dell'azienda (anche se aiuta). Al contrario, Ferruccio De Bortoli, direttore del Sole 24 Ore, alla premiazione dell'Oscar del Bilancio 2005, ha osservato che in qualche caso i capoazienda farebbero bene a parlare meno. Enrico Manoja, direttore di Milano Finanza, in un incontro recentemente organizzato a Milano dalla Ferpi, ha detto che se le aziende comunicassero meglio dovrebbero preoccuparsi molto meno dei titoli dei giornali e perderebbero la cattiva abitudine di usare la leva degli investimenti pubblicitari come strumento di pressione su chi fa un giornale. Ecco, io credo che l'etica della nostra professione, quella delle relazioni pubbliche, dovrebbe essere quella di aiutare le aziende ad ottenere il consenso attraverso l'analisi, la credibilità e la qualità del servizio, dimenticando le furbate imparate sui banchi di scuola.  Andrea Prandi