Come interpretare questa crisi?

Come le relazioni pubbliche possono/debbono assistere le organizzazioni a confrontarsi con la crisi. Toni Muzi Falconi riprende le riflessioni di questi ultimi giorni di Furio Garbagnati e di David Phillips, proponendo una cornice di riferimento concettuale in cui orientarsi professionalmente.

Che tipo di crisi e’ questa?


La domanda e’ rilevante per tutti, ma lo e’ in modo specifico per chi, come noi, aiuta le organizzazioni a governare le relazioni con i loro pubblici influenti.


Solo l’altra sera a Milano, nel suo bell’intervento alla premiazione Assorel Furio Garbagnati diceva, fra l’altro:


“…non vi è dubbio che si tratta di una crisi di sistema dalla quale non si uscirà in tempi brevi… Dopo tre anni di grande crescita (per noi)…. il 2008 ed ancora il 2009 si presentano come anni difficili.
Anni in cui, sono certo, registreremo ancora segni positivi ma certamente lontani da quelli del triennio passato.
Non credo infatti che la nostra industry sia, se non in parte, anticiclica rispetto ai grandi movimenti dell’economia globale ma che di essi risenta nel bene e nel male.
Ma penso anche che, insieme con tutta la comunità professionale, sia nostro compito posizionare le Relazioni Pubbliche come lo strumento migliore per ridurre il divario di fiducia che esiste e si allarga fra organizzazioni ed i loro rispettivi pubblici accrescendo la qualità dei loro sistemi di relazione… Sono tempi duri, lo sappiamo tutti, ma come e più che in altri settori dobbiamo guardare avanti nella certezza che le crisi si sono sempre superate creando opportunità e scenari che parevano sconosciuti ed imprevedibili.
Opportunità dunque…
Proprio in momenti di crisi, grazie certamente a costi marginali più bassi ma anche ad una più aperta capacità di interpretare bisogni e necessità del mercato, (le RP..) possono rappresentare lo strumento più adatto per affrontare e superare crisi di reputazione e contrazione dei consumi.
Ma queste opportunità bisogna saperle cogliere.
E’ un compito che tocca in primo luogo a noi…dimostrando al mercato il nostro vero valore in termini di ritorno degli investimenti; sottolineando la nostra capacità e sensibilità nella gestione di culture diverse; dimostrando di comprendere il bisogno latente del consumatore di espandere le proprie aspirazioni; ponendo l’accento sulla innovazione e sulla capacità di affrontare le sfide della domanda del futuro: in primo luogo quella legata al mondo digitale che ci appartiene più che ad altre discipline per l’interazione dei soggetti e l’interconnessione delle influenze tra chi produce contenuti e chi li fruisce; non cedendo infine alle facili scappatoie di una guerra sui prezzi, ma anzi non avendo timore di un robusto shake out che emargini quei soggetti che operano sul mercato senza codici di etica, di trasparenza e di qualità ponendo in fondo ai propri pensieri il rispetto dell’interesse comune.
Ma è un compito che tocca anche alla domanda sia essa privata sia essa pubblica.
Troppo spesso si ha la facile e talora, permettetemi, miope tentazione alle prime avvisaglie di una crisi di tagliare costi che non attengono direttamente alla produzione di beni o servizi.
Le Relazioni Pubbliche sono non solo uno dei più efficaci strumenti a sostegno del consumo consapevole in un contesto sempre meno influenzabile da messaggi che toccano prevalentemente la sfera emotiva anziché quella della conoscenza, ma sono l’unico vero strumento a sostegno della reputazione… sia questa di un prodotto, di un brand, di una organizzazione complessa, del management o di una idea”.


Anche lo studioso inglese David Phillips, in una recente lezione agli studenti del Master di Lisbona organizzato da Mafalda Eiro Gomes, diceva:


The loss of relationships between banks and their depositors, and between banks, is casting a long and very black shadow across the world and thus, I shall explore the nature of public relations as a relationship management discipline.
Perhaps now we should accept that relationships, both personal and corporate, are precious assets. But where does such wealth come from, what is the nature of the relationship asset and how extensive is this value?
Furthermore, in organisations, who has the role of relationship understanding and management?
For much of its history, public relations, in one guise or another, has claimed this space and now there is evidence that economists, accountants, marketers, knowledge managers and, all of a sudden, even bankers, also seek to understand and deploy relationship value in the organisational context.
But the idea of ‘relationships with publics’ is inherent in public relations theory and practice.
Its management is sought by many practitioners.
Now, more than at any time since the Great Depression, we need to reflect on the nature of relationship management and who has the corporate responsibly for its governance.
In extending the concepts in Ledingham (Ledingham et al 2000), the paper(my work) embeds the practice of public relations deeper into management.
As such, it becomes the function for wealth creation and, with misuse, for its loss.
In this respect one examines relationships beyond Grunig’s and Huang’s view that “Public relations makes organizations more effective by building relationships with strategic publics (Grunig and Huang in Ledingham 2000) and views relationship management in a more potent role within the organisation by acting upon its wider intangible and tangible assets to meet corporate value protection and value enhancing objectives…
…I argue that we need a re-definition of organisations in an era where they are becoming more porous, to an extent more transparent, and with high levels of contracted out services and global partners.
In turn, this points to a practice that accepts relationships as both valuable in their own right and pivotal to wealth generation.
From this postulate, the concept opens up the practice of public relations to offer solutions to the new forms of management in the creation of wealth.


Sono approcci diversi provenienti da un eccellente professionista di grande esperienza e da uno studioso fra i più stimolanti e provocativi a livello internazionale.


Entrambi però convergono nel ritenere che:
La crisi è globale.
La crisi è duratura.
La crisi investe tutta l’economia, il sociale e il politico.


Fu il collega Alberto Franchella a tematizzare, nella seconda metà degli anni settanta quando insieme a Furio e a me guidava SCR Associati, che fra i compiti rilevanti del relatore pubblico e’ anche quello di aiutare l’organizzazione a trasformare la crisi in opportunità.
Non e’ una affermazione banale, poiché implica che, per raggiungere quell’obiettivo, è necessario comprendere a fondo la natura della crisi e le sue dinamiche.


Personalmente, mi sento di formulare l’ipotesi che questa crisi finanziaria sia un effetto, sgradevole quanto indesiderato, di una autentica discontinuità storica e il risultato del conflitto fra nuovo e vecchio.


In effetti non e’ difficile argomentare che, lo strappo intervenuto dei nostri concetti di tempo e di spazio dovuto all’avvento e alla diffusione pervasiva delle tecnologie ICT ha alimentato e prodotto la globalizzazione, e che gli effetti di questa discontinuità storica si manifestano nella recente e perversa spirale negativa partita dai mercati finanziari e che, a sua volta, non può non provocare cataclismi economici, sociali e politici di cui non abbiamo ancora compreso gli sviluppi.


Le uniche cose che sappiamo con certezza, come accenna anche Garbagnati e che per noi è particolarmente rilevante, come teorizza da tempo Giampaolo Azzoni, è che è crollata la fiducia; che la società solida è diventata liquida; che l’opinione pubblicata non rappresenta più l’opinione pubblica; che in realtà non esiste più (come suggeriva anche Giancarlo Bosetti l’altra sera alla presentazione romana di ‘in che senso?’)perché si è frammentata in opinioni di pubblici che si formano e si disfano in continuazione; che le opinioni sono sempre più lontane dai comportamenti.
Se però parliamo di discontinuità non possiamo certo farla nascere nei mesi scorsi, ma dobbiamo risalire alle origini che sono, per l’appunto, rintracciabili in quella rivoluzione tecnologica.


In ogni situazione di discontinuità si aprono conflitti fra il nuovo che avanza e il vecchio che resiste.
Dunque, anche in questo caso, il vecchio e’ rappresentato, ad esempio, dallo Stato Nazione, dalle sue regole inadeguate. In primis, quelle che presidiano i mercati finanziari che sono quelli hanno maggiormente beneficiato della globalizzazione; insieme alla biblica migrazione planetaria che ha disseminato di diversità le società soprattutto, ma non solo, occidentali, i cui Stati Nazione (ancora loro..) si sono dimostrati del tutto inadeguati a governare.


Dunque, per cogliere le opportunità di questa discontinuità, come suggerisce Garbagnati (anche lui memore di Franchella) occorre identificare quelle caratteristiche fondanti della nostra pratica professionale che integrano al meglio le implicazioni sia delle nuove tecnologie, che della diversità, per elaborare nuovi paradigmi applicabili ovunque con efficacia, al pari di altre risorse e competenze.


Non vorrei andare troppo ‘fuori dal seminato’, ma chiunque è oggi in grado di capire che, fra i frutti non perversi della discontinuità, è la grande, grandissima, straordinaria vittoria di Barack Obama, il quale – per l’appunto – ha voluto e saputo ‘…integrare al meglio le implicazioni sia delle nuove tecnologie, che della diversità…’.


Questa la premessa.


Credo che le relazioni pubbliche siano già avanti su questo anche rispetto ad altri settori professionali, e questo grazie alle ricerche e alle tematizzazioni di questi anni di studiosi e professionisti di ogni regione del mondo incentivati a stimolati da alcuni centri importanti di propulsione che sono nati dalle e intorno alla Global Alliance, all’IPRA, a Euprera etc… e anche alla Ferpi.


Abbiamo maturato due certezze:


a- il paradigma generale di riferimento non può che essere quello dei principi generici e delle applicazioni specifiche di cui abbiamo qui più volte scritto;
b- il modello organizzativo non può che essere quello del ‘governo delle relazioni’ di cui parla David Phillips qui sopra, e che da diversi anni rappresenta uno dei filoni di maggiore tematizzazione di questo sito.


Riassumiamone i tratti caratteristici, sempre da una prospettiva organizzativa e sistemica:


1.


- una organizzazione riconosce che ciascun territorio esprime caratteristiche peculiari che influenzano e condizionano lo sviluppo delle relazioni con i pubblici influenti. Sono caratteristiche osservabili con efficacia quando dei territori si esaminino il sistema istituzionale/legale; il sistema politico; il sistema economico; il sistema socio-culturale; il sistema di cittadinanza attiva; e il sistema dei media. Ciascuno di questi induce con le sue dinamiche conseguenze rilevanti sulle attività dell’organizzazione, che richiedono approcci e applicazioni diverse nei processi comunicativi;


- in parallelo una organizzazione è consapevole di alcuni principi generici validi per le sua attività in qualsiasi territorio e che vanno tenuti presenti nelle applicazioni specifiche sapendo che un qualsiasi comportamento di una organizzazione in una località produce immediate conseguenze in qualsiasi altra parte del pianeta. Fra questi principi generici sono, ad esempio, il posizionamento organizzativo autonomo delle relazioni pubbliche rispetto ad altre funzioni; il ruolo primario di queste nell’ascolto e nella interpretazione delle aspettative dei pubblici influenti per migliorare la qualità delle decisioni dell’organizzazione e accelerarne i tempi di attuazione; l’opzione per strumenti di comunicazione a due vie e tendenzialmente simmetrica; una forte accentuazione della responsabilità di ogni funzione organizzativa nel contribuire alla qualità della decisione e alla accelerazione dei suoi tempi attuativi grazie ad una politica trasversale di sostenibilità e ad un ruolo di facilitazione delle relazioni pubbliche nel stimolare le funzioni a sviluppare relazioni con i rispettivi pubblici influenti il più possibile coerenti… e altri ancora.


2.


- come scrive Phillips qui sopra, l’organizzazione è oggi sempre più consapevole di essere un insieme di sistemi di relazione e che per raggiungere le finalità che si propone di raggiungere deve sviluppare relazioni con altri soggetti sui quali produce conseguenze o che producono conseguenze su di lei. Sono i cosiddetti stakeholder, soggetti consapevoli e interessati al confronto/scontro con l’organizzazione che decidono autonomamente di essere tali. Che l’organizzazione decida di accettare il confronto o meno produce conseguenze sugli obiettivi da quella perseguiti. Quindi, il governo di questi sistemi di relazione va attuato con piena consapevolezza e responsabilità, andando a costituire una delle qualità più rilevanti di ogni funzione di management. Naturalmente un sistema di relazioni di governa soprattutto attraverso comportamenti, strumenti e canali di comunicazione. Di qui il ruolo fondamentale delle relazioni pubbliche oggi.


E’ possibile concludere questa nota, in fervida attesa di commenti, opinioni e critiche, sottolineando che l’integrazione fra le due certezze indicate vanno a costituire le basi per una convivenza relativamente più semplice con gli effetti perversi della discontinuità con la quale continueremo a convivere per molti anni ancora.


Toni Muzi Falconi