Come i lettori di questo sito sanno, Larissa Grunig dell'Università del Maryland è la massima studiosa mondiale sulla questione relazioni pubbliche e genere'. E' stata ospite della Ferpi in Italia due volte: la prima a Milano alla IULM per un Workshop nel 2002, la seconda al primo Wprf di Roma nel 2003.Larissa fa parte, insieme ad altre sette persone di tutti i continenti, del gruppo di lavoro che ha elaborato il Manifesto del secondo wprf di Trieste che pubblicheremo la prossima settimana.Intanto spulciamo random qualche spunto dal quinto capitolo del suo fondamentale Women in Public Relations (The Guilford Press). Il senso di questo esercizio, di cui il redattore (tmf) si attribuisce la responsabilità è di dimostrare come la questione della valorizzazione delle diversità non sia questione di political correctness (la peggiore delle accuse cui è sensibile) ma di valore aggiunto organizzativo, sociale e culturale.1...alcune società si focalizzano sul successo nel lavoro e sulla ricchezza materiale, altre sulla qualità della vita. Nelle prima sono poche le donne ai piani alti. Nella seconda cresce invece il valore delle relazioni e dell'impegno verso gli altri.L'ultimo libro di Jeremy Rifkin sul modello europeo sottolinea molto questo aspetto sostenendo il primato del modello europeo rispetto a quello americano (ndr). le teorie del management e della comunicazione sono elaborate da studiosi occidentali e la generale convinzione per anni è stata che concetti e precetti della comunicazione e del management siano universali e quindi adattabili in qualsiasi paese del mondo..è necessario uno sforzo per penetrare quella che Myrdal (1944) definì la nebbia culturale': sono infatti i fattori culturali a determinare le domande che poniamo, l'interpretazione che diamo alle risposte che quelle domande generano, e le conclusioni che tiriamo a conclusione dell'indagine.. ognuno di noi appartiene a una minoranza in qualche momento della nostra vita ...i professionisti di relazioni pubbliche si confrontano sempre più frequentemente con questioni di orientamento sessuale'. Si pensi, solo per fare un esempio, alle crescenti pressioni di gruppi di gay e di lesbiche per l'uguaglianza di trattamento anche per le coppie. Così, sono sempre di più coloro che rendono espliciti i propri orientamenti sessuali e pretendono dai datori di lavoro benefici comparabili a quelli delle altre coppie. A questo si aggiunga che è forte la tendenza a ghettizzare' gay e lesbiche in aree di staff, come le relazioni umane o le relazioni pubbliche. La femminilizzazione crescente, in particolare, delle relazioni pubbliche rischia dunque di creare per le professioniste lesbiche una doppia barriera . R. Roosevelt Thomas (direttore e fondatore dell'American Institute of Managing Diversità)(1991) sostiene che la nozione di diversità include ciascuno e non dipende solo dal genere o dalla razza ma anche dall'etnia, età, cultura, stile di vita, lingua . e aggiunge che una gestione efficace della diversità si poggia sulla valorizzazione, anziché sulla tolleranza, della diversità quindi la comunicazione della e con la diversità assume un ruolo decisivo e l'obiettivo dell'organizzazione efficace diventa quello di promuovere il valore della diversità . Nel 1993 una copertina di Time (titolo:il nuovo volto dell'America) segna l'allontanamento negli Stati Uniti dallo storico stereotipo che la soluzione della diversità fosse l'assimilazione (la famosa melting pot) e Thomas vi afferma che una cultura organizzativa che valorizza la diversità realizza un vantaggio competitivo sul mercato due macro-tendenze degli anni novanta fanno esplodere la questione della diversità. Da un lato la nuova competitività indotta dai mercati diventati globali: per avere successo le organizzazioni devono creare ambienti capaci di attirare e di valorizzare le risorse migliore. Dall'altro sempre più persone scelgono consapevolmente di marcare le proprie diversità piuttosto di sforzarsi per adattarsi alla norma ..la gestione della diversità è un processo manageriale che si propone di creare nell'organizzazione un ambiente che si adatti e alle esigenze di ciascun collaboratore valorizzandone le diversità (thomas 1991) dove i processi di adattamento e di valorizzazione sono interattivi e tendenzialmente simmetrici . proprio il contrario di quel processo ASF che ha sempre caratterizzato le organizzazioni:a come attrazione (la persona viene attratta verso una organizzazione dalle persone che già ci lavorano);s come selezione (le organizzazioni scelgono soltanto fra coloro che si candidano);f come frizione (le persone che non si adattano all'ambiente in cui operano inevitabilmente escono) . intuitivamente l'ASF fa crescere nelle organizzazioni persone che sempre più simili. quello delle relazioni pubbliche e della comunicazione è possibilmente il sottoambiente organizzativo più critico la creazione di un ambiente che si adatti e valorizzi le diversità produce efficacia la fase di ascolto del pubblico, l'affinamento dei contenuti del messaggio da condividere con quel pubblico e raggiungerlo scegliendo metodi e canali interattivi in cui quel pubblico abbia fiducia ne dimostrano l'importanza nel 1979 Karl Weick elabora la teoria della variabilità richiesta (requisite variety)secondo la quale è favorita nella creazione di relazioni credibili e forti con gli stakeholder l'organizzazione che abbia al proprio interno un ambiente in cui la diversità sia almeno speculare a quella dell'ambiente esterno con cui interagisce (anche lo svedese richard normann sostiene la stessa cosa e la definisce mirroring the market' ndr) in effetti, sostiene Weick, la comprensione dell'ambiente è diversa a seconda di chi lo ascolta..e quindi un ascolto monoculturale di pubblici diversi darà risultati assai diversi, e verosimilmente meno efficaci, da un ascolto multiculturale a questo si aggiunga la criticità della legittimazione dello stakeholder come componente fondamentale di una relazione efficace purtroppo non sempre questa legittimazione è autentica da un management prevalentemente bianco, anche quando afferma di condividere la diversità' .i relatori pubblici oltre ad ascoltare l'ambiente sono anche agenti di cambiamento all'interno delle organizzazioni e promuovono la trasformazione culturale . un paradosso viene sollevata da Kern-Foxworth (1991-92-93) quando introduce, a fianco del glass ceiling' tipico delle donne (quella barriera trasparente sopra la testa che impedisce alle donne di salire i gradini della carriera nelle organizzazioni) anche il concetto di ghetto acrilico' (acrylic vault): quando i professionisti di relazioni pubbliche diversi' nelle organizzazioni vengono confinati a comunicare con quei pubblici di cui fanno parte un effetto perverso della stessa teoria di Weick come ha sostenuto Wann (1993) se tutti pensassero e agissero nello stesso modo e credessero le stesse cose, l'organizzazione morirebbe di noia' (un po' più brutalmente il ceo di citicorp dice: se due persone nella stessa organizzazione pensano la stessa cosa uno è di troppo ndr).(tmf)Spulciamo insieme qualche spunto dal quinto capitolo di Women in Public Relations, il libro della massima studiosa mondiale sulla questione relazioni pubbliche e genere'.
