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E' nato Opinion Leaders, la prima mappa delle "personalità influenti" del Paese

01/11/2004

Un nuovo strumento professionale per gli operatori delle relazioni pubbliche. Con la prefazione di Toni Muzi Falconi, che riportiamo per intero. Per i soci Ferpi è previsto uno sconto speciale del 15% sul prezzo di tutti i prodotti e i servizi.

E' nato il nuovo strumento professionale per gli operatori delle relazioni pubbliche e le lobby. Spazio RP, la casa editrice specializzata in strumenti di servizio per la comunicazione, presenta "Opinion Leaders", la prima mappa delle "personalità influenti" del Paese. Un prezioso volume che in poco più di 1000 pagine fornisce i nomi e i recapiti di oltre 21.000 responsabili di istituzioni, amministrazioni locali, think tank, università e istituti di ricerca, mondo finanziario, associazioni di categoria."Opinion Leaders" è il quinto nato di una collana di strumenti che sono già il punto di riferimento dei principali professionisti italiani delle RP e dell'ufficio stampa. Per i soci Ferpi è previsto uno sconto speciale del 15% sul prezzo di tutti i prodotti e i servizi.Maggiori informazioni sono presenti sul sito www.spazio-rp.itRiportiamo qui di seguito la prefazione di Toni Muzi Falconi al libro."PremessaOpinione pubblica, pubblico, pubblici, pubblici influenti, opinion leader, leader di opinione, influenti, stakeholder sono termini spesso usati nel linguaggio comune con significati simili ma che invece hanno accezioni diverse. Partendo dal presupposto che:- la comunicazione di una organizzazione (pubblica, sociale o privata) non è esercizio gratuito,- le risorse investite tendono a crescere in modo esponenziale(solo in relazioni pubbliche si stima nel 2003 un indotto economico in Italia di 12 miliardi di euro realizzato da 70 mila operatori!),- gli investitori si attendono e pretendono risultati efficaci e- i sempre più inutili eccessi info-comunicativi, lo spamming off e on-line sono ormai le autentiche pesti della nostra società contemporanea….Proviamo a fare un po' di chiarezza, nella consapevolezza sempre più diffusa da parte dei comunicatori della necessità di selezionare con la massima cura gli interlocutori con i quali le organizzazioni devono e/o possono sviluppare utilmente relazioni, produrre strumenti e utilizzare canali di comunicazione.Le tecnologie aiutanoLe nuove tecnologie consentono oggi di individuare con relativa precisione i pubblici capaci di ritardare o di accelerare il raggiungimento degli obiettivi perseguiti da una organizzazione.In pratica, per esistere una organizzazione si dà una finalità (nella versione più elementare è lo si statuto costitutivo; in quella più avanzata è l'insieme di mission, vision, valori guida e strategia; in quest'ultimissimo periodo sono addirittura nate le Costituzioni delle organizzazioni!), poi definisce obiettivi specifici che le consentono di raggiungere quella finalità a medio lungo.Nel perseguire questi ultimi, più o meno consapevolmente l'organizzazione interloquisce con molteplici soggetti le cui opinioni, i cui comportamenti, le cui decisioni influenzano l'esito della sua azione. Sono soggetti sui quali con la sua operatività l'organizzazione produce conseguenze e/o viceversa.Con alcuni di questi l'organizzazione interloquisce in virtù di una legge, di un contratto, di una regola, di una consuetudine. Con altri magari si trova costretta, suo malgrado, a interloquire  per pressioni sociali, interne o esterne. Con altri ancora, rifiutandosi di interloquire con loro, di fatto interloquisce…e così via.Per ogni singolo suo obiettivo, l'organizzazione può (e dovrebbe..) creare una apposita ‘mappa degli interlocutori' e per ciascuno di questi, o perlomeno dei più importanti, è importante conoscerne le posizioni, le opinioni con anche una riflessione sulla loro importanza, sulla loro influenza e sulla qualità della relazione con loro. Oggi esistono software relativamente semplici che consentono di farlo e di registrare e aggiornare le dinamiche relazionali per porsi traguardi e farsi orientare nell'azione, obiettivo per obiettivo, questione per questione, da apposite e dinamiche ‘mappe dei pubblici influenti'.I pubblici secondo James GrunigPer il maggiore studioso contemporaneo James Grunig, un ‘pubblico' è formato da soggetti che producono conseguenze sull'organizzazione e/o viceversa.Dal punto di vista dell'organizzazione, un ‘pubblico' assume rilievo se ritenuto in grado di produrre conseguenze ed è esattamente vero l'opposto: per un pubblico una organizzazione è importante solo se produce conseguenze.L'organizzazione non può non avere relazioni con questi ‘pubblici' che, per l'appunto, si realizzano nelle ‘conseguenze' che i comportamenti dell'una hanno sugli altri e viceversa. E' la loro stretta interdipendenza a creare dunque la necessità nell'organizzazione di una specifica funzione organizzativa dedicata (nell'accezione più comune relazioni pubbliche o comunicazione: nel senso di relazioni o di comunicazione con i pubblici influenti).Quando la leadership di una organizzazione assume una decisione si trova necessariamente a interagire con quei pubblici su cui quella specifica decisione produce ‘conseguenze', ovvero la cui collaborazione è comunque indispensabile per la sua attuazione.Per l'organizzazione, sono pubblici influenti tutti quei soggetti che potrebbero essere influenzati dalle sue decisioni: dunque il primo compito del relatore pubblico è proprio quelli di identificarli e di segmentarli, soprattutto separandoli dai non pubblici per evitare dispersioni info-comunicative.I pubblici attivi sono quelli che, in virtù di una determinata decisione dell'organizzazione e delle sue conseguenze, decidono di creare una questione (issue). Un pubblico attivo può reagire alle conseguenze negative di un comportamento organizzativo:  come l'inquinamento o una discriminazione. Altre volte può invece reagire positivamente per assicurarsi, a sua volta, un comportamento dell'organizzazione che produca conseguenze positive: come un investimento sociale o il miglioramento di un processo produttivo. Altre volta ancora un pubblico attivo può collaborare con l'organizzazione per assicurare conseguenze positive per entrambi: come l'ingresso su un nuovo mercato, oppure il miglioramento di un prodotto prima nocivo.Quando un pubblico attivo non riesce a frenare o ad arrestare le conseguenze negative di una decisione organizzativa, oppure non riesce ad assicurare conseguenze positive per sé da una decisione dell'organizzazione, allora solleva la questione (issue) che, se non gestita adeguatamente dall'organizzazione, si trasforma a sua volta in una crisi. Se invece la issue sollevata dal pubblico attivo viene discussa e negoziata fra le due parti, ne risulta una relazione migliorata che, a sua volta, produce effetti positivi sia sul raggiungimento dello specifico obiettivo perseguito, che sulla stessa reputazione dell'organizzazione.Con i pubblici potenziali l'organizzazione tenderà a dialogare prima della decisione, oppure quando una decisione ha già formato un pubblico attivo che non ha ancora creato una questione o una crisi e, naturalmente, quando la questione si è formata o la crisi è già scoppiata. Nel primo caso gli anglosassoni parlano di issues management e nel secondo di crisis communication.Parlare con i pubblici, sia quelli attivi che quelli potenzialmente attivi, prima della decisione è di grande efficacia perché il dialogo aiuta ad assumere decisioni che producono conseguenze meno negative o maggiormente positive, contribuendo in tal modo a  indurre, per l'appunto, meno questioni e quindi meno situazioni di crisi.La teoria degli stakeholderOgni organizzazione ha stakeholder diversi. Per stakeholder si intende un soggetto che di fatto (o di diritto) possiede, ritiene di possedere oppure è l'organizzazione che glielo concede… un ‘titolo' (a stake) per intervenire sulle decisioni dell'organizzazione stessa. Esistono diverse tipologie di stakeholder con le quali la relazione si svilupperà opportunamente con diverse modalità comunicative.Gli stakeholder attivi sono soggetti consapevoli delle reciproche conseguenze indotte dalla stessa esistenza dell'organizzazione, dalla finalità che persegue e che sono anche interessati (alleati o avversari) all'avvio di una relazione.Con questi, l'organizzazione fa bene ad avviare l'ascolto prima di definire obiettivi specifici e a tenere conto delle aspettative così rilevate. In questo modo gli obiettivi potranno essere raggiunti con maggiore rapidità. Nel caso in cui le aspettative ascoltate fossero ritenute irricevibili, l'organizzazione sarà comunque in grado di prevedere e di prepararsi per le difficoltà di percorso che inevitabilmente incontrerà.Gli stakeholder passivi sono invece soggetti che è la stessa organizzazione a ritenere che potrebbero trasformarsi in attivi solo se fossero consapevoli della sua finalità o degli obiettivi definiti. Con loro l'organizzazione fa quasi sempre bene ad attirare l'attenzione il più presto possibile per convincerli ad assumere un ruolo attivo o perlomeno per ascoltarne le aspettative e valutare se tenerne o meno conto.Gli influenzatori delle issue sono soggetti ( che spesso includono anche molti dei primi due gruppi) cui l'organizzazione riconosce una influenza sulle dinamiche delle variabili politiche, sociali, economiche o tecnologiche che influenzano il raggiungimento dell'obiettivo. Con loro l'organizzazione si relaziona dopo avere deciso gli obiettivi da perseguire e averne quindi selezionato le variabili rilevanti, influenzabili da una azione di relazioni pubbliche, e dopo avere identificato i messaggi chiave adatti ad attirare la loro attenzione, il loro interesse e la loro disponibilità a influenzare, a loro volta, la variabile in  questione.I leader di opinione sono soggetti (che spesso includono anche moti dei primi tre gruppi) cui l'organizzazione riconosce la capacità di orientare opinioni, atteggiamenti, comportamenti e decisioni dei destinatari finali dell'organizzazioni (normalmente i consumatori o gli utenti o gli elettori o i clienti..). Con questi leader di opinione l'organizzazione si relaziona dopo avere definito gli obiettivi, selezionato le variabili prioritarie e definito i messaggi chiave destinati ad attirare la loro attenzione per stimolarli (offrendo loro anche opportunità e canali di diffusione) ad influenzare i destinatari finali nel senso favorevole all'obiettivo dell'organizzazione.I destinatari finali sono, infine, quei soggetti (che includono necessariamente tutti i gruppi fin qui segnalati) sui quali, nel perseguire gli obiettivi, l'organizzazione produce o intende produrre conseguenze, dirette e indirette. L'organizzazione si relaziona con loro dopo avere identificato i messaggi, avere definito la strategia, scelto gli strumenti e attivato i canali comunicativi più efficaci.Per concludere è importante segnalare come, qualsiasi teoria si desideri adottare, ogni organizzazione e ogni obiettivi che questa intende perseguire deve interloquire con pubblici diversi. Questo però non esclude, al contrario ne esalta l'utilità e l'importanza, la necessità di guide aggiornate e mirate di interlocutori ‘pubblici' che più facilmente -per importanza del loro ruolo sociale, economico, politico, mediatico e amministrativo- sono soggetti ad essere interlocutori delle organizzazioni. Importante è soprattutto operare con molta selettività e comunicare con invece che a…. Come minimo, questo implica fornire sempre all'interlocutore, qualsiasi sia lo strumento o il canale comunicativo, un sistema incorporato e incentivato di feed back e di dialogo interattivo e tendenzialmente simmetrico".

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