Il bilancio sociale di una non-profit

Si sente tanto parlare di bilancio sociale ma realizzarlo in concreto è qualcosa di più complesso. Paolo D’Anselmi illustra come realizzarne uno per una non-profit.

di Paolo D’Anselmi
Il bilancio sociale di una non-profit apre con una tabella delle entrate che riporta nel maggior dettaglio possibile le fonti dei soldi, per far capire alle male lingue chi c’è dietro. Va quindi spiegata anche l’attività di fund raising per dare una idea di quale sia la base dei donatori: se sono captive, come i clienti di una banca, o sono veri, come i passanti per strada.
Il punto chiave del bilancio sociale a scopo di accountability sta nello sforzo di sintesi che definisca chi sono i beneficiari e cosa facciamo per essi e come misuriamo il bene che facciamo loro. E magari quello che loro fanno a noi. La difficoltà origina dalla varietà delle cose che si fanno per aiutare il prossimo (e noi stessi). Nel caso non infrequente della non-profit general purpose, tipo Cesvi, si fa un po’ di tutto (nel senso buono della parola) e sorge la tentazione della carrellata: una narrative lunga e ripetitiva “perché il nostro lavoro non si può sintetizzare”. Siamo tutti dei casi speciali per cui alla fine torno a misurare ciò che faccio attraverso i soldi che spendo e cadiamo a pié pari nella trappola del denaro: misuriamo un input e non più un output.
L’indicatore base è il numero di persone “toccate” dall’intervento della non-profit. Si può poi redigere un dizionario delle prestazioni ai beneficiari e raggruppare (clusterizzare?) le prestazioni per fasce di intensità di servizio: alto, medio, standard (non “basso”). Standard: una minestra al giorno (esempio: Centro Astalli). Media: aiuto una beneficiaria a cercare lavoro (ancora Centro Astalli). Alta: assistenza H24 ad un malato terminale (esempio: Vidas). A questo punto conto i beneficiari per fascia. Ciascuna non-profit definisce le proprie fasce, magari facendo un confronto con realtà comparabili alla propria, magari estere, così non sembra che si voglia fare la concorrenza a Gino Strada. Col tempo, il confronto porta a darsi un linguaggio comune. Misurando le cose e non solo i soldi, identifico modi di crescere senza crescere in denaro: cambio direzione alla mia cultura.
C’è poi da dare conto delle questioni calde del settore: io non le so, ma chi ci vive dentro le sa benissimo e sarebbe bene le condividesse con chi sta fuori. Una di queste è la paranoia sul rapporto tra costi amministrativi e costi per assistenza. Occorre smorzare l’enfasi sulla diminuzione a tutti i costi del rapporto tra amministrazione e lavoro sul campo (”quanto arriva veramente ai poveri”). Certo bisogna dire se i funzionari della non-profit viaggiano in prima classe e che retribuzione hanno, ma non va penalizzato il lavoro di progettazione e riflessione su ciò che si fa, tra cui la redazione del bilancio sociale stesso. Funzionari retribuiti e volontari sono a loro volta dei beneficiari: diamo conto anche del bene fatto ai lavoratori del bene.
Invece del rapporto tra costi amministrativi e totali, appare più significativo il costo totale per beneficiario per fascia di servizio. Arriviamo così a calcolare il costo totale per unità di beneficio. L’unità di beneficio può essere per esempio il giorno * occhio * bambino: ho dato un occhio a un bambino per un giorno (Lega del filo d’oro); oppure i giorni * assistenza * persona: ho assistito un malato per un giorno; buchi * giorno evitati: non è necessario che le persone si redimano per sempre: non c’è uno stato stazionario sul cuor della terra. Questo lavorio ci remunera con una certa trasparenza verso i donor ed una consapevolezza utile a cogliere l’attimo e sostenere l’insostenibile: per questo esiste il non-profit.