La risk communication dalle voci dei soci Ferpi tra le pagine del Corriere Lavoro

Con un po' di ritardo e per chi avesse perso lo speciale di Corriere Lavoro, pubblichiamo i testi integrali di alcuni articoli sulla comunicazione che coinvolgono Ferpi e i suoi soci da vicino...

Da Corriere Lavoro di venerdì 26 marzo 2004Comunicatori delle emergenze.Chi sono e come operano gli specialisti della «risk communication»Gestire le crisi? Lavoro da managerdi Thomas MackinsonLa notte del 3 gennaio scorso un volo charter della compagnia aerea egiziana Flash Air, partito da Sharm El Sheikh, scompare dai radar. Si è inabissato nel Mar Rosso con le 148 persone a bordo. Poche ore dopo squilla il telefono di Gian Paolo Gironda, la compagnia egiziana gli chiede di intervenire per tenere a briglia una macchina dell'informazione che viaggia velocissima verso l'accusa di aver usato aerei carretta. In Italia la vicenda è amplificata dai media, perché lo stesso aereo ha trasportato poco prima turisti partiti da Venezia che denunciano le pessime condizioni del velivolo: finestrini rotti e pilota costretto a compiere il tragitto in tutta fretta per arrivare un'ora prima, sfruttando così tutta la potenza dell'aereo. Un'impresa impossibile? Questo è un recente caso di «risk & crisis management», specializzazione delle relazioni pubbliche che in Italia conta pochi professionisti e un mercato sempre più ricco di opportunità. La sua origine è legata a una serie di eventi shock che hanno imposto agli studiosi e agli operatori della comunicazione aziendale e pubblica il problema di affrontare scientificamente gli eventi critici. Qualcuno fa risalire le prime riflessioni di crisis management allo shock petrolifero, altri a eventi successivi.Queste le intuizioni fondamentali:

gli incidenti non sono remote e imprevedibili possibilità ma la risultante di continue influenze esterne, se non addirittura conseguenza di noti processi di produzione, stoccaggio, trasporto e così via, comunque interni all'impresa e prevedibili.
L'emergenza colpisce tutti: dipendenti, clienti, azionisti, fornitori. Ma quando diventa dominio pubblico avviene un salto di livello: l'emergenza si trasforma in stato di crisi. Una condizione che colpisce l'impresa laddove fa più male, nella comunicazione della sua immagine, dei suoi prodotti, dei valori fino a minacciare la sua stessa esistenza.
Occorre dunque preparare i vertici dell'azienda a prevenire le emergenze e a gestire adeguatamente la comunicazione in stato di crisi. Il lavoro del risk crisis manager si svolge solitamente per consulenza, rari i casi in cui il professionista diventa organico a una società per lungo periodo. La missione dura in media tre anni e gli u1timi due sono dedicati alla simulazione e alla messa a punto di quanto predisposto nel primo, quello in cui il consulente di rischio costruisce nell'azienda un patrimonio di strumenti predittivi e gestionali che comprendono un piano strategico-operativo di intervento che preveda tempi, uomini, mezzi collaudati da mettere in gioco al momento opportuno; una task force di emergenza o "Crisis management team" con poteri straordinari che abbia la responsabilità e la supervisione della comunicazione in stato di crisi; una "crisis room" che contenga l'archivio con la definizione delle regole di intervento e dei contatti.STORIA/1  Gian Paolo Gironda, sessant'anni, una vita fra i disastri: da Seveso al Mar RossoGian Paolo Gironda, sessantenne intraprendente e avventuroso, ha effettuato una serie notevole di missioni di salvataggio al limite del possibile, dal caso Del Monte alla Seveso. L'aereo precipitato in gennaio nel Mar Rosso é uno degli ultimi casi da lui esaminati. «E' un esempio tristemente riuscito di una tragedia che diventa crisi mediatica - racconta Paolo Gironda - perché i media hanno fatto da cassa di risonanza a particolari irrilevanti per la sicurezza tecnica del volo e che riguardano il percepito in un momento di forte stress emotivo: i finestrini in questione erano interni, magari sporchi e perfino rotti, ma di rivestimento estetico perché soltanto quelli esterni hanno compiti di pressurizzazione. Chi poi ha riferito di un viaggio di andata troppo veloce ha dimenticato, e ci mancherebbe altro, il fuso orario». In questo caso le scatole nere hanno dato ragione alla linea difensiva presentata dall' azienda. Ma non va sempre cosi, e spesso le situazioni che si presentano davanti a un manager del rischio lo mettono a confronto con scelte di natura etica.«Mi è capitato di rigettare pubblicamente grandi clienti che mi chiedevano un'operazione di semplice copertura delle responsabilità. Mi è riuscito di far passare linee di assunzione integrale delle responsabilità, anche quando le accuse pubbliche che piovevano sul cliente dai giornali erano vere soltanto in parte e confutabili». «Occorre convincere il management che, per quanto cinico sia, a volte risluta più vantaggiosa una ammissione su tutta la linea e la rimozione delle cause che non una estenuante politica di attacco/difesa».STORIA/2  Luigi Norsa, cinquantatre anni, un debutto inatteso a Palma di MaiorcaLuigi Norsa, 53 anni, scopre nel '78 sulla sua pene che cosa significhi trovarsi alle prese con una grave crisi. La laurea in chimica lo aveva portato a lavorare in un'industria farmaceutica nell'area della comunicazione. Ed eccolo a Palma di Maiorca: l'azienda stava lanciando suI mercato un nuovo prodotto e aveva organizzato un convegno cui partecipavano il management aziendale, gli informatori scientifici, i ricercatori esterni e i giornalisti. Cinque ore prima dell'inizio della convention, un telefax in arrivo dall'America annunciava una notizia dirompente: il farmaco produce effetti collaterali, sono morte dieci persone. Per il management è un tracollo emotivo. Sorgono i dubbi: che cosa dire al convegno? Annullarlo, non far sapere niente? Alla fine la risoluzione la prende proprio Norsa: mandare tutti i presenti in libera uscita, guadagnare così tempo per passare in rassegna gli scenari possibili e prendere l'iniziativa della comunicazione. «Ci siamo autodenunciati al Ministero della Sanità, abbiamo rifatto in pochi minuti tutte le slides del prodotto per spiegare la drammatica situazione agli ospiti», ricorda Norsa. Risultato? «Grazie alla trasparenza e alla tempestività della comunicazione il Ministero ritirò la licenza del prodotto concordando con noi i tempi e i modi, avviando per la pri-ma volta con l'azienda un rapporto diretto». Dopo quegli attimi di tensione e dubbi, l'amministratore delegato si presenta davanti ai convegnisti, spiegando che la situazione era critica ma che l'azienda avrebbe avuto la forza per superarla. Vengono confermati tutti i benefit decisi per i funzionari incaricati di promuovere il farmaco nonostante il suo ritiro. «Insomma, da un tonfo su tutti i fronti, in quelle cinque ore concitate siamo riusciti a dare risposte corrette dal punto di vista strategico a tutti i pubblici di riferimento, interni ed esterni». Analizzando ora quell'esperienza, si può affermare che ciò che era stato deciso in quelle ore era stato fatto empiricamente. Ecco allora la scoperta: la necessità di disporre di un "crisis management", acquisirne perciò le linee teoriche e gli schemi applicativi.LE TENDENZE Così l'Italia recupera il terrenoTra crac, scandali e tanta formazioneII «risk & crisis management» rientra a pieno titolo nelle strategie di business dell'impresa..Il motivo è semplice, costa meno. Uno studio condotto da Rory Knight e Deborah Pretty dell'Università di Oxford (The impact of catastrophes on shareholder value) analizza le reazioni del mercato borsistico verso i titoli di un campione di società che hanno subito negli ultimi dieci anni eventi di crisi. Ci sono gli scandali della grande chimica multinazionale (Johnson&Johnson/Tylenol), gli eventi terroristici (Pan Am/Lockerbie) o le catastrofi innescate da processi produttivi (Phillips Petroleum/Pasadina). Dallo studio emerge che le aziende che avevano attrezzato un piano di risk & crisis management hanno subito meno perdite. Conclusione: essere preparati a gestire l'evento premia perché limita i danni dell'evento stesso e trasmette agli investitori la certezza di essere un soggetto solido abbastanza da sopravvivere e peggiori difficoltà. Gli esperti italiani sostengono che proprio questa sottile dinamica inizi a essere familiare anche alle aziende ita1iane. Franco Guzzi - presidente dell'Associazione ita1iana dei relatori pubblici (Assorel) conferma: «La crescita si vede subito: fatto cento il totale dei rendimenti per contratti di consulenza delle agenzie associate, il 4%  deriva da missioni di crisis management. Lo scorso anno era al 3,6%». II discorso sembra astratto e lontano finché  non lo portiamo sullo zerbino di casa, dove gli esempi non mancano, dai disastri aerei al caso Del Monte, da Seveso alla Parmalat. Mario Rodriguez, professionista del crisis management: «Tutti, hanno presenti le immagini dei recenti crack finanziari di grandi gruppi industriali italiani. Di fronte alle prime indiscrezioni su Cirio e Parmalat, il top management, gli addetti stampa e i portaborse sono spariti. É toccato agli avvocati andare in diretta tv a comunicare le posizioni degli assistiti, senza essere preparati a un evento mediatico e correndo il rischio di uscirne malconci». Terzo termometro del mercato, dopo gli studi econometrici e le opinioni di chi lavora sul campo, è il mercato della formazione, per definizione orientato alle richieste di quello del lavoro. «A differenza di quanto avviene negli Usa -dice Sissi Peloso, presidente della Federazione italiana relatori pubblici -la cultura del management italiano su questo tema non è molto diffusa e non giustifica corsi di laurea o di specializzazione dedicati: i destinatari non sarebbero assorbiti dal mercato. Però è sempre più frequente vedere inserito nei corsi di comunicazione aziendale moduli specifici di Rcm».