Partnering turistico. Fare sistema diventa una scienza

Come impostare, creare, organizzare e rafforzare una partnership turistica? In altre parole, come fare sistema al di là dei facili proclami? Questo testo di Maurizio Droli, individua nel vantaggio coo-petitivo l’aspetto centrale per lo sviluppo delle località o delle imprese turistiche ed attribuisce alla nuova disciplina il nome di ‘partnering turistico’.

Il libro di Maurizio Droli “PARTNERING TURISTICO. L’impostazione, la creazione, l’organizzazione ed il rinforzo continuo di una partnership strategica di successo” (Forum Editore) è molto interessante e porta con sé molte domande importanti alle quali l’autore cerca di dare risposta.


La prima domanda è: che cos’è un “sistema”? Il libro sottolinea come esista una caratteristica essenziale che un sistema deve possedere per funzionare bene: l’equilibrio. Esistono sistemi di diverso tipo: sistemi ambientali o ecosistemi, sistemi economici, sociali, culturali e questa caratteristica li accomuna tutti.


La sociologia considera fondamentale studiare i sistemi socio-economici e culturali fin dalla prima metà dell’700. Montesquieu prima, Auguste Comte, Alexis De Toqueville poi, insieme ad altri attraverso lo studio dei sistemi politici hanno posto le basi della sociologia moderna e contemporanea. Alexis De Toqueville, in uno tra i più famosi libri dell’’800, La Democrazia in America, ci ha offerto un esempio memorabile di questa attenzione. Le definizioni di sistema proposte da questa disciplina sono in estrema sintesi tre.


Un sistema visto in termini generali è un equilibrio basato su un insieme di valori e quindi su una cultura condivisa.
Un sistema in termini particolari è invece un insieme di organizzazioni, di relazioni e di modalità per misurare lo stato di salute delle relazioni stesse.
Se, infine, consideriamo più importanti le dinamiche di crescita, un sistema è un insieme di relazioni strutturate in un’organizzazione ad-hoc quest’ultima finalizzata a raggiungere determinati risultati.


Questo significa che esiste una differenza tra un sistema qualsiasi ed un “sistema in equilibrio”. La differenza in sintesi consiste nel fatto che un sistema in equilibrio crea più servizi innovativi, un numero di nuove imprese maggiore, più investimenti e più occupazione di uno che in equilibrio non è.


Purtroppo – afferma l’Autore – i sistemi turistici NON sono in equilibrio, specie in Italia. In un sistema turistico senza equilibrio in cui ad esempio gli imprenditori assegnano troppa importanza agli investimenti altrui o gli amministratori rendono gli imprenditori dipendenti dai finanziamenti pubblici, la competitività della destinazione non può crescere in modo armonico, ossia in tutte le sue componenti quali l’ospitalità, la ristorazione, i servizi, i trasporti e così via.


In un sistema turistico equilibrato le informazioni vengono “immesse dall’alto – dalla direzione tecnica e dalla leadership politica, ma provengono anche dalle organizzazioni che costituiscono la destinazione, ossia dal basso in modo da creare un circuito; le decisioni sono prese pensando all’immediato, ma anche al medio e al lungo termine; gli investimenti sono bilanciati tra pubblici e privati e così via. Il pubblico, il privato, le associazioni e i comitati organizzatori d’eventi che creano un sistema equilibrato si sviluppano l’uno insieme all’altro, le strutture sportive pubbliche migliorano allo stesso ritmo di quelle private, dove promuove il pubblico, i privati sono presenti in massa per vendere e così via.


La seconda domanda cui Maurizio Droli cerca di dare una risposta è: c’è proprio bisogno di “fare sistema”? Non è meglio aiutare le singole imprese a crescere senza cooperare? Rispondere a questa domanda equivale a decidere se sia meglio camminare con una gamba sola o con tutte e due; tuttavia si tratta di un bicchiere d’acqua in cui qualcuno ogni tanto si perde. Alcuni imprenditori e politici pensano che sia sufficiente aiutare le piccole, le medie e le grandi imprese a perseguire i propri obiettivi in modo individuale, senza cooperare.
Secondo questa visione della società, in cui le imprese sono dei moderni feudi, “fare sistema” può non essere una priorità. Se questa visione fosse vera, non si spiegherebbe come mai ogni anno migliaia e migliaia di imprese in tutto il mondo, multinazionali incluse, cooperano per risparmiare sull’acquisto di materie prime, per migliorare la produzione, per essere ancora più visibili sul mercato globale.


La competizione individuale e quella attuata attraverso la cooperazione in realtà, sono i due lati della stessa medaglia: la sfida globale.


Nell’ultimo decennio, inoltre, stiamo assistendo ad un altro grande cambiamento che richiede un forte impegno nel fare sistema: la competizione da globale è diventata totale. I competitori internazionali non sono solo sempre più numerosi, ma sono anche sempre più concentrati sui mercati e sui prodotti turistici più remunerativi quali l’enogastronomia, la nautica, il golf, il benessere, la cultura, il congressuale, ecc.


In Italia, una legge apposita ha istituito nel 2001 i Sistemi Turistici Locali (STL). Questa legge, la numero 135, ha iniziato da poco a produrre risultati apprezzabili. Esistono tuttavia delle regioni che sono in un evidente stato di difficoltà, altre che non hanno problemi di crescita (arrivi) ma che stentano a passare dalla crescita allo sviluppo, ossia a nuove presenze, a nuovi investimenti, a nuove imprese, a nuove figure professionali ed a nuovi investimenti privati ad esempio in tutela ambientale.
In tutte le regioni d’Italia “serve produrre uno scatto di produttività, senza il quale non si potranno liberare le risorse necessarie per aumentare i redditi, i consumi delle famiglie non riusciranno a crescere e il divario nei livelli di benessere tra l’Italia e gli altri paesi d’Europa aumenterà” (Mario Draghi, Governatore della Banca d’Italia, 19 gennaio 2008).


La sfida in Italia non è fare sistema, ma è costruire sistemi il più possibile robusti (o di successo) per reggere la sfida della concorrenza globale, per portare più utile alle imprese, per attrarre nuovi residenti, per migliorare la soddisfazione di partner e dipendenti o per sostenere le vendite nei settori dell’artigianato, dell’agricoltura, del commercio e dei trasporti collegabili al turismo.
L’Organizzazione Mondiale per il Turismo nel 2003 ha lanciato un appello chiaro in questo senso: “non importa di quali risorse naturali o storiche, di quanti finanziamenti o di quali tecnologie voi disponiate, ciò che conta è che siate sempre più cooperativi per diventare sempre più operativi” (Francesco Frangialli, Segretario generale UNWTO, settembre 2003).


La terza domanda alla quale l’Autore cerca di dare una risposta – ed è uno dei motivi per i quali è importante leggere questa pubblicazione, soprattutto per chi si occupa di comunicazione e di relazioni pubbliche – è: “E’ utile una nuova disciplina per imparare a fare sistema? Non bastano le discipline, le scienze e le tecniche esistenti?”


Il Partnering, è la risposta di Maurizio Droli, interviene dove le altre discipline incontrano gli ostacoli maggiori. Parte dei risultati prodotti dall’economia sono il frutto di due discipline distinte: il marketing e l’organizzazione aziendale o management.


Il marketing studia la domanda, il prodotto, il prezzo, la promozione/comunicazione (le “4P” del marketing).


Il management studia invece il processo di produzione nelle organizzazioni complesse e gerarchiche, ossia in quelle in cui esiste un titolare e dei dipendenti, i quali, se sbagliano spesso e su cose importanti corrono il rischio di essere licenziati. Le molte iniziative realizzate da due o più organizzazioni in cui nessuno può licenziare nessuno, sono un territorio di confine, un campo minato in cui entrano in gioco le persone e le relazioni che queste creano fra loro, ossia un qualcosa di oggettivamente difficile da studiare e da migliorare.


Un secondo motivo per cui serve una disciplina ad-hoc è che il turismo è uno dei settori più dinamici in assoluto; inoltre, il sistema turistico, è molto complesso; infatti verificare se un prodotto industriale funziona oppure no è una cosa, mentre capire se un servizio (soprattutto se prodotto “collettivamente” da una comunità) è di buona qualità o meno, è un’altra.


Se vogliamo fare un parallelismo, in una partnership il partnering turistico svolge lo stesso compito svolto in un’auto dall’impianto di servosterzo. Senza impianto, il volante gira lo stesso, ma il guidatore fa più fatica, le curve sono meno precise, inoltre diverse manovre sono impossibili per la stessa auto e per lo stesso guidatore. Provare o ricordare per credere. Se l’auto è da competizione od il sistema ha molti competitori globali agguerriti l’importanza del servosterzo aumenta ancora.


Detto in altre parole, fare marketing e management senza fare partnering è più impegnativo, i risultati sono più incerti, raggiungerli è più costoso, ma soprattutto è molto più difficile passare dalla crescita all’utile, dall’utile agli investimenti e da questi allo sviluppo turistico vero e proprio.


Chiarita l’importanza ed il ruolo del partnering turistico il volume presenta gli obiettivi della “disciplina”. Le finalità del Partnering turistico sono tre.


Il primo obiettivo consiste nel migliorare la visibilità e nel rendere più competitive le aziende che cooperano. Raggiungere questo obiettivo significa migliorare il vantaggio coompetitivo di tutto il sistema e delle organizzazioni (pubbliche e private, profit e non profit) che vi agiscono.


Un secondo obiettivo consiste nell’ottimizzare il rapporto fra tempi, costi e risultati prodotti dalla partnership (questo è il vantaggio co-operativo).


Il terzo e ultimo tipo di obiettivo perseguito consiste nell’aumentare i nuovi servizi, le nuove imprese, le nuove figure professionali e gli investimenti prodotti dal sistema perché richiesti dagli ospiti o dal mercato nel settore o nella destinazione in cui opera la partnership. Questo è invece il vantaggio di sistema o vantaggio sistemico.


L’entità dei vantaggi del primo tipo apportati dalla partnership è stata quantificata nell’industria pesante aerospaziale, aeronautica e automobilistica a metà degli anni ’90 in uno dei paesi più attivi al mondo sul fronte della ricerca metodologica quale gli Stati Uniti. Questi vantaggi consistono in un aumento dell’utile d’impresa, del ritorno sugli investimenti (ROI) e, nelle società di capitale, dei dividendi per gli azionisti (ROE). Si pensi che il “solo” ritorno sugli investimenti prodotto dalle compagnie più attive sul fronte della partnership è quasi doppio rispetto allo stesso valore registrato dalle altre compagnie (Fonte: Booz, Hamilton).


Veniamo ora alle altre novità introdotte dalla pubblicazione di Maurizio Droli:


- assegna un nome alla disciplina della cooperazione per lo sviluppo di settore attraverso un termine – partnering – che esprime il concetto di alleanza/unione, coniato nel 1997 e diffusosi a livello internazionale;


- individua le 10 prestazioni essenziali su cui è necessario intervenire per migliorare la produttività di un gruppo di organizzazioni e di un distretto-destinazione;


- propone tre tipologie di soluzione: la prima si basa sul … buon senso costituito dalle buone prassi da imitare, ma anche dai tranelli da evitare nelle diverse fasi della cooperazione ed in grado di produrre risultati a brevissimo termine. La seconda è costituito da un percorso di lavoro preciso per ciascuna delle 10 variabili individuate e quindi può produrre incrementi di produttività solo nel medio termine. La terza è costituito da 10 modelli grafici di auto-diagnosi che rappresentano malfunzionamenti nascosti, permettono di adottare correttivi specifici e di migliorare i risultati prodotti.


- definisce l’insieme delle decisioni da assumere nei confronti di ciascuna variabile come partnering-mix;


- presenta i compiti di una figura professionale oggi mancante: il Coordinatore della partnership strategica (un relatore pubblico?), utile nel momento in cui si desidera affrontare i problemi dello sviluppo per risolverli.


In conclusione, il Partnering turistico è un metodo di lavoro nuovo che offre il suo contributo affinché si affermi una nuova economia, costruita attraverso l’impegno di tutti: la collaborazione competitiva. Oggi, questa sfida, è anche la nostra, quella dei comunicatori. Soprattutto di quei professionisti che considerano il governo delle relazioni con tutti i pubblici – stakeholders, opinion leader e destinatari finali – determinante per il successo di tutte le organizzazioni.


Giampietro Vecchiato
Vice Presidente Ferpi, Docente a contratto di Relazioni pubbliche presso L’Università degli Studi di Padova e Udine.








Partnering turistico
L’impostazione, la creazione, l’organizzazione ed il rinforzo continuo di una partnership strategica di successo
Maurizio Droli
Forum Editore


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