Beniamino Buonocore
Quanto costa cambiare idea su una persona, e quanto costa cambiarla su un pubblico.
Capita spesso di conoscere una persona che ci avevano già descritta. Qualcuno che dice di conoscerla ce la riassume con tre aggettivi, un episodio e una battuta che sistema tutto: “Te lo dico io chi è”. Noi quella descrizione l’abbiamo accettata, senza cattiveria e senza secondi fini, perché risparmia tempo, e il tempo è la cosa più preziosa da custodire.
E così ci troviamo di fronte a quella persona, che guardiamo e giudichiamo attraverso la descrizione che abbiamo ricevuto in precedenza, notando solo le cose che la confermano ed evitando quelle che la confuterebbero. Succede sempre: quando giudichiamo e quando siamo giudicati.
La faccenda si fa interessante quando quella persona fa qualcosa che nella descrizione non c'era. Lì la descrizione potrebbe e dovrebbe cadere. Invece rimane, con una solidità che i fatti (da soli) non giustificherebbero.
Walter Lippmann lo scriveva nel 1922 e a lui si deve la parola stereotipo nel senso in cui la usiamo oggi. La sua osservazione più affilata è un'inversione dell'ordine che diamo per scontato: prima definiamo e poi vediamo. Le categorie arrivano prima dell'esperienza e decidono che cosa dell'esperienza riusciremo a notare.
Per Lippmann è la condizione necessaria che permette di agire in una realtà troppo grande, complessa e veloce per essere elaborata nei suoi singoli elementi e contesti. La sostanza è che, senza modelli applicabili, saremmo paralizzati nelle nostre scelte, anche perché il modello si applica alla realtà che ci costruiamo, fatta di persone (ovvio) e di situazioni.
L’abito fa il monaco, perché l’abito arriva prima del monaco. Ma l’abito non fa il monaco, se il monaco arriva prima dell’abito.
Le cose poi si complicano quando arrivano elementi che, nella descrizione che c'eravamo costruiti, non erano previsti. E non si complicano tanto perché ci costringerebbero a modificare il giudizio, quanto perché la prima reazione che abbiamo (quella istintiva) è, quasi sempre, difendere il giudizio che avevamo costruito.
E le strade retoriche sono tante: forse la più nota è dire che è “l'eccezione che conferma la regola”, magari sostenendolo anche con argomentazioni di un certo spessore. Ma ce ne sono anche altre, denigratorie: per esempio, quando diciamo che probabilmente ha agito così perché gli conviene. Il senso è che preferiamo l'etichetta, che ci fa comodo, alla realtà che abbiamo davanti.
E vorrei dire che, in fondo, è un modello a cui quasi non facciamo caso, perché c'è una verità scomoda: un giudizio dato su qualcuno diventa anche un pezzo del racconto che facciamo di noi. Il racconto di una persona che sa capire gli altri, che sa leggerli, che ha occhio. Rivedere quel giudizio significa allora correggere insieme una descrizione dell'altro e una descrizione di sé.
Il lavoro di Leon Festinger sulla dissonanza cognitiva aiuta a capire perché questa revisione possa risultare difficile. Quando un fatto contraddice una convinzione a cui siamo legati, non sempre cambiamo idea: possiamo ridimensionare quel fatto, reinterpretarlo o cercare argomenti che consentano di conservare il giudizio precedente. La resistenza può diventare ancora più forte quando quel giudizio è stato espresso pubblicamente, perché ritirarlo non significa soltanto ammettere di aver cambiato idea, ma riconoscere davanti agli altri di aver visto male.
Costo totale dell'operazione, fra persone: un'ammissione. Fastidiosa, privata, sopportabile.
Nelle relazioni con i pubblici il giudizio sulle persone assenti prende la forma di un documento: qualcuno lo scrive, qualcun altro lo approva, e un pubblico intero ci sta in poche righe. Si chiama analisi del target, profilazione, mappa degli stakeholder. E sono ipotesi, magari sofisticatissime, ma ipotesi.
Tutte utilissime, anche rispetto al fatto che, in contesti di mercato, non puoi tenere conto delle singolarità dei soggetti e devi necessariamente lavorare su ciò che è statisticamente rilevante, anche se per strada si perde un mare di informazioni. Sono modelli di lavoro legittimi che nascono per fungere da riferimento e che, in teoria, dovrebbero essere utilizzati in maniera critica: messi alla prova e, dove serve, modificati. In teoria, perché la pratica è altro.
Il problema, allora, non è costruire mappe dei pubblici: senza categorie e regolarità statistiche sarebbe impossibile orientare le scelte. Il problema nasce quando una mappa smette di comportarsi come un’ipotesi e diventa una descrizione definitiva. Una mappa è utile finché conserva le condizioni per essere smentita: una scadenza, segnali contrari da osservare, un momento e un metodo di verifica, qualcuno responsabile di rivederla. Se nulla può metterla in discussione, non è più uno strumento di lavoro, ma un’affermazione a cui abbiamo concesso la dignità della verità.
Poi c'è il tema di come abbiamo costruito le mappe dei pubblici, perché anche qui si vede (molto spesso) come quelle mappe siano costruite su convinzioni precedenti che hanno radici in contesti differenti quanto a tempi, luoghi e condizioni.
Perdiamo il senso critico dell'analisi e rendiamo le mappe prive di scadenza e di un modello di nuova verifica oppure, peggio, restiamo indifferenti ai segnali che arrivano a dirci che quelle mappe non funzionano più. Il risultato è che quelle descrizioni entrano in circolo con la forma di un'ipotesi e la solidità di un fatto acquisito. Una realtà.
E capita spesso che quelle mappe arrivino dal cliente stesso: è lui a dirci qual è la sua realtà di mercato e chi sono i suoi pubblici, ed è lui a consegnarci tutte le descrizioni possibili, con l'idea ragionevole che il proprio mercato lo conosce lui e che noi facciamo un altro mestiere. A questo punto la cosa dovrebbe risuonare familiare.
Su tutto resta una verità: avere mappe e descrizioni già belle e pronte ci fa risparmiare il tempo della ricerca. Il tempo, di nuovo.
I segnali, intanto, arrivano. Le persone vere si comportano diversamente da come la mappa prevedeva e lo fanno spesso in maniera sufficientemente visibile: un'iniziativa a cui nessuno risponde, una domanda che nessuno si aspettava, una parte di pubblico che si muove al contrario di come dovrebbe. È lo stesso passaggio di prima, quando la persona descritta fa qualcosa che nella descrizione non c'era. Il costo della revisione, però, cambia natura.
Fra conoscenti si risolve con un'ammissione. In azienda la cosa è più impegnativa perché le ipotesi che andrebbero riviste hanno già prodotto un piano, un calendario, un investimento in mezzi e obiettivi assegnati a qualcuno che verrà valutato su quelli. Rimettere in discussione la mappa costa tutto quello che ci abbiamo costruito sopra. La revisione smette di essere una questione di orgoglio e diventa una voce di bilancio.
C'è poi il fatto che quella revisione potrebbe mettere in discussione anche la nostra identità professionale: dipende da come ci siamo venduti la mappatura precedente.
Poi c'è il secondo prezzo, e qui c'entrano le relazioni che abbiamo con i clienti, come dicevamo poco fa. Perché metterla in discussione vuol dire dire a qualcuno che sostiene di conoscere il mercato da vent'anni che il suo pubblico si è spostato e che la fotografia consegnata descrive un contesto che non esiste più. Si può fare: sì, ma hai bisogno di una relazione molto, ma molto solida per reggere il colpo e di argomenti profondamente strutturati per sostenere la nuova mappatura. Sono due cose che richiedono tempo, e il tempo è quello che avevamo risparmiato prendendo la mappa già fatta.
E non è detto che valga la pena di farlo: immaginiamo un'azienda che descrive i propri clienti come persone attente al prezzo. Costruisce tutto di conseguenza: le promozioni, il tono, le vetrine, gli argomenti dei venditori. Chi compra valutando in base a ragioni che non c’entrano nulla con il prezzo, a un certo punto va altrove, in silenzio, senza spiegazioni. Chi compra al prezzo più basso resta e ricompra. I dati di riscontro ci dicono che i clienti di quell'azienda sono attenti al prezzo, e i dati hanno ragione. Evviva.
Robert Merton chiamava questo meccanismo una profezia che si autoavvera, ripartendo da un'osservazione di William Isaac Thomas: se gli uomini definiscono le situazioni come reali, quelle situazioni sono reali nelle loro conseguenze. In Merton la profezia si compie da sola, per il modo in cui le persone reagiscono al trattamento che ricevono. Dentro un'organizzazione succede qualcosa in più: la profezia viene anche difesa, perché smentirla ha un prezzo che qualcuno dovrebbe pagare davanti agli altri. Si avvera per conto suo, e nel frattempo c'è chi la protegge.
E quando si è avverata, la si usa come prova di aver visto giusto.
Resta la domanda iniziale: quanto vale una relazione, personale o con i pubblici, costruita su una descrizione che nessuno ha mai potuto contraddire?
Le etichette sono utilissime alla nostra mente perché ci permettono di gestire la complessità e la mole di informazioni che ci arrivano dal mondo al di fuori del perimetro della nostra scatola cranica, un luogo buio, silenzioso e solitario. Ma hanno una debolezza legata al punto di osservazione, prima ancora che alla precisione: guardano le persone da un luogo che non è il loro. Ed è il motivo per cui aggiungere dati serve a poco. Altri dati raccolti dallo stesso posto restituiscono la stessa vista, un po' più nitida.
È questa, poi, la ragione per cui le ricerche fatte bene servono, ma non bastano. Una ricerca resta una descrizione costruita nel luogo in cui le persone si trovano in quel momento e vale nella misura in cui quelle stesse persone stanno interagendo con la realtà che le circonda (o che hanno disegnato per loro). Serve perché riduce l'arbitrio di partenza. Ma se non è parte di un processo capace di evolvere e ridefinirsi di volta in volta, rischia di avere lo stesso valore di una chiacchiera fra amici, utile per portarci lontano dallo stress della vita quotidiana, magari con un Cynar.
Inventare una relazione vuol dire scrivere l’altro da soli, con la comodità di chi non verrà contraddetto. Costruirla vuol dire lasciare all’altro lo spazio di mostrarsi e accettare che possa smentire la descrizione che ne abbiamo fatto. Questo obbliga a rivedere giudizi, mappe, decisioni e, qualche volta, l’immagine professionale che abbiamo costruito. Il costo della revisione può essere alto. Ma rinunciare a rivedere quella descrizione significa continuare a parlare con un’idea delle persone mentre le persone reali sono già altrove.
L'articolo è stato ragionato e scritto dall'autore e revisionato con IA
