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Corporate Governance e Rp: cresce il ruolo professionale

23/09/2009

Arriva dal Sud Africa il King 3 Report: un documento che, per la prima volta, dedica un’attenta analisi al senso strategico della funzione del management che presidia la reputazione, le relazioni con gli stakeholder e la comunicazione, generando una profonda modifica dei contenuti più alti della nostra professione. Ma in Italia saremo capaci di tematizzare e, soprattutto, soddisfare le aspettative?

In Sud Africa, Mervyn King (da non confondere con l’omonimo governatore della Banca d’Inghilterra) è Professore Straordinario, Giudice della Corte Suprema, Past President della Confindustria e consulente della Banca Mondiale e delle Nazioni Unite.
Insomma, un personaggio di primo piano non solo nel suo Paese, ma anche assai reputato e influente nella comunità mondiale di studiosi, economisti ed esperti di organizzazione che si occupa dei temi della corporate governance e delle politiche di sostenibilità delle imprese.


In particolare, i suoi precedenti rapporti King 1 (2002) e King 2 (2006) hanno prodotto in questi ultimi anni conseguenze importanti sulle vivaci dinamiche della discussione globale sulla corporate governance e la sostenibilità delle imprese.


Questo terzo rapporto – cui hanno collaborato decine di esperti sudafricani e internazionali – è uscito da pochi giorni e, pur riferito alla situazione Sud Africana, alimenta già discussioni in tutto il mondo per le implicazioni che la sua auspicata attuazione produce su molte questioni di spiccata attualità.


Il testo italiano del rapporto sarà pubblicato a fine Ottobre da Codice Edizioni, del nostro socio Ferpi, Vittorio Bo.


Fra le tante questioni affrontate, i contenuti del Report più importanti e innovativi attengono alle politiche di risk management, delle tecnologie informatiche, della rendicontazione integrata, della leadership etica, della cittadinanza d’impresa… tutte questioni che impattano fortemente sul nostro lavoro.


Ma soprattutto, il rapporto dedica per la prima volta ad un intero capitolo che ci investe frontalmente e che, se le sue raccomandazioni vengono adottate dalle imprese, producono una profonda modifica dei contenuti più alti della nostra professione di relatori pubblici., e anche su quelli meno alti…
Questo capitolo 8 si presenta già con un titolo che la dice tutta:
Governing Stakeholder Relationships


Richiamo l’attenzione sulle parole: non dice Managing ma Governing.
L’implicazione è che il tema delle relazioni con gli stakeholder attiene direttamente alla responsabilità del Consiglio di Amministrazione, laddove per governance, pur semplificando assai, altro non si intende che il management del management.


Va precisato che i due modelli esistenti di corporate governance: sia quello dell’azionista illuminato che quello dell’inclusione dello stakeholder, tengono entrambi conto degli interessi legittimi di stakeholder diversi rispetto agli azionisti.
Ma le modalità con cui questi interessi vengono tenuti in conto varia significativamente a seconda del modello.


Nel primo (quello tradizionale) gli interessi e le aspettative dello stakeholder non azionista hanno un valore strumentale e sono prese in considerazione soltanto se nell’interesse degli azionisti.
Nel secondo, quello indicato dal King3, il CDA tiene invece conto delle aspettative e degli interessi degli stakeholder perché questo è l’interesse dell’impresa, e non del suo azionista.


L’implicazione è che nel secondo modello l’azionista non ha precedenza sugli altri stakeholder. La precedenza viene attribuita in base, secondo l’opinione del CDA, al migliore interesse dell’impresa in quel momento. E non è una differenza di poco conto.


Il Report dice testualmente: ‘il migliore interesse dell’impresa va interpretato secondo i parametri della sostenibilità e della cittadinanza responsabile’.
Questo implica che il successo dell’impresa si basa sui suoi effetti positivi e durevoli per tutti gli stakeholder. E anche questa non è cosa da poco, almeno per noi.


Fra i principi affermati dal Report ce ne sono di importanza fondamentale per il nostro futuro ruolo:


- il CDA deve tenere conto del fatto che le percezioni degli stakeholder producono conseguenze sulla reputazione dell’impresa (conseguenze per noi: chi identifica gli stakeholder, chi raccoglie le loro percezioni, chi analizza i rischi/benefici reputazionali di queste percezioni, chi propone e sviluppa politiche atte a valorizzare la reputazione dell’impresa presso gli stakeholder?)


- il CDA deve delegare al management le relazioni con gli stakeholder (conseguenze per noi: a quale funzione del management viene data questa delega?)


- il CDA, nel migliore interesse dell’impresa, deve raggiungere un giusto equilibrio tra gli interessi dei suoi diversi stakeholder (conseguenze per noi: quale funzione del management è in grado di analizzare e proporre il migliore equilibrio possibile fra quegli interessi, nel migliore interesse dell’impresa?)


- Le imprese devono assicurare un equo trattamento agli azionisti (conseguenze per noi: chi potrà suggerire al CDA i parametri di questo equo trattamento, mel rispetto del dovuto equilibrio con gli interessi degli altri stakeholder?)


- Una comunicazione trasparente ed efficace con gli stakeholder è essenziale per creare e mantere la loro fiducia e il loro consenso (conseguenze per noi: a chi spetta questo compito?)


- Il CDA deve assicurare che le dispute siano risolte con la massima possibile efficacia, efficienza e rapidità (conseguenze per noi: a chi spetta nel management agevolare l’attuazione di questo principio?)


La rilevanza di questi principi sta nel fatto che per la prima volta viene declinato per il CDA dell’impresa il profondo e strategico senso di quella funzione del management che presidia la reputazione, le relazioni con gli stakeholder e la comunicazione.


Già! Fantastico… direte voi… Magari succedesse anche da noi…


Due brevi considerazioni finali:


a) i nostri colleghi sud africani, che hanno direttamente contribuito ai contenuti del King 3, hanno già avviato una importante revisione di tutti i corsi di preparazione alla professione, i corsi di laurea dedicati e di specializzazione, e stanno ottenendo per le nostre materie, grazie anche al peso dei primi due rapporti King, piena cittadinanza in tutte le Business Schools del loro Paese… e noi?


b) spetta ora a ciascuno di noi studiare e riassumere le implicazioni di cui sopra, verificare il divario fra le competenze richieste e quelle disponibili e, in parallelo, svolgere una forte attività di discussione e di sensibilizzazione di tutti coloro che professionalmente si occupano della governance e del management. Sarebbe auspicabile che questa azione venisse stimolate e coordinata dalla nostra Federazione.


Toni Muzi Falconi

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