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Cosa non fare in caso di crisi

26/08/2010

Un’ampia inchiesta del _New York Times_ firmata da _Peter Goodman_ fa il punto su crisis management e relazioni pubbliche a partire da alcuni dei casi più noti degli ultimi mesi. Secondo _Toni Muzi Falconi,_ che ne suggerisce la lettura, “l’articolo fino ad oggi più completo e più ‘onesto’ sul crisis management e le relazioni pubbliche”.

“Chiunque sostiene che ogni pubblicità è buona pubblicità chiaramente non aveva mai immaginato l’ondata di catastrofe che ha travolto le grandi aziende nel corso dell’ultimo anno, devastando alcune delle reputazioni costruite più meticolosamente del mondo”. Con queste parole comincia l’articolo In Case of Emergency: What Not to Do pubblicato domenica scorsa sul New York Times e dedicato al crisis management. Secondo Toni Muzi Falconi, che ce lo segnala, “forse è l’articolo più completo e più ‘neutrale’ sull’argomento”.
L’articolo firmato da Peter S. Goodman passa in rassegna alcuni dei casi di crisi di maggiore attualità degli ultimi tempi come quello recente di BP, ma anche Toyota, Goldman Sachs e altri episodi che hanno messo a dura prova le aziende di tutto il mondo.
Proprio a partire dai tre casi di crisi più importanti: Bp, Toyota e GS, Howard Rubenstein, responsabile delle Relazioni Pubbliche di New York Yankees e della News Corporation afferma: “Queste sono state reali implosioni di reputazione. In tutti e tre i casi, le aziende si sono trovate sotto attacco molto più di quanto era forte il loro brand a livello mondiale e la corporate identity”.
Secondo la saggezza convenzionale – continua il giornalista – le tre società al centro di questi fallimenti hanno peggiorato i loro problemi, non avendo prestato subito la giusta attenzione alla crisi: quando le cose non vanno bene, bisogna renderle pubbliche immediatamente – comprese le cose più terribili – per non essere costretti a fare marcia indietro e far scorrere nella spirale della morte la credibilità perduta.
L’articolo è ben fatto e documentato dando voce ad autorevoli esperti ma soprattutto recuperando alcuni passi delle storie aziendali che hanno portato alla crisi, come nel caso di Toyota.
Tutto è cominciato, racconta Goodman, con una mail di Koganei, che chiede – molto agitato – una risposta a Miller (entrambi dirigenti della casa giapponese). "Abbiamo l’ipotesi di un guasto meccanico ai pedali dell’acceleratore di un determinato costruttore su alcuni modelli. Il tempo di nascondere questo problema è finito. Dobbiamo dire la verità”. Un mese dopo quella mail, Toyota ha annunciato il richiamo di 2,3 milioni di automobili, riconoscendo che i pedali dell’acceleratore di un suo modello di auto, a volte, erano difettosi, restavano attaccati, anche quando i tappetini non erano un problema, pur sottolineando che nessun grave incidente era stato collegato al problema. “La nostra indagine indica che vi è la possibilità che alcuni pedali, in rari casi, possono bloccarsi meccanicamente”, ha detto Miller in un comunicato stampa.
Secondo un altro portavoce della Toyota, Mike Michels, il linguaggio attentamente calibrato usato della società è stato scritto pensando al caso storico di un altro fabbricante d’automobili: Audi.
A metà degli anni ‘80, Audi fu costretta a richiamare 5000 veicoli dopo le notizie di improvvise accelerazioni che provocarono centinaia di incidenti. Audi si difese sostenendo che gli automobilisti schiacciavano con forza l’acceleratore quando, invece, dovevano frenare. Audi qualche tempo dopo ha ammesso, rivendicando la propria posizione sulla rivista della National Highway Traffic Safety Administration, che l’aver dato la colpa ai clienti era stata una dolorosa e costosa azione di relazioni pubbliche. Un quarto di secolo dopo Toyota ha riconosciuto i problemi con gli acceleratori delle sue auto, lasciando qualche spazio a sostenere in seguito anche che a volte la colpa fosse anche degli automobilisti – evitando però intelligentemente, di dirlo direttamente. “La lezione di Audi insegna come non importa quanto sei convinto che il conducente abbia commesso un errore, ma quanto sei responsabile”, ha affermato Mr. Michels.
Come BP, anche Toyota ha un amministrato delegato che non è a suo agio quando parla ad un pubblico americano. Quando è intervenuto al Congresso, Mr. Toyoda aveva parlato in un inglese fortemente accentato e leggeva esitante dai suoi appunti così i suoi assistenti in abito grigio, schierati dietro di lui, si muovevano nervosamente quando ha pronunciato la parola “condoglianze”. “Ascoltandolo ho esclamato: ‘Oh mio Dio, non sta comunicando con noi’”, ricorda il signor Rubenstein, grande guru di lungo corso delle Relazioni Pubbliche. “Dovrebbe essere aiutato da qualcuno che conosce realmente la nostra società americana”. Mr. Michels afferma invece che nessuno avrebbe potuto sostituire il capo a Capitol Hill. “Tu non avresti avuto i membri del Congresso, se lui non fosse stato lì”.
Ma l’intervento al Congresso di Mr. Toyoda può aver anche sostituito l’immagine positiva dell’efficiente azienda giapponese con l’altro stereotipo giapponese: una profonda avversione per la vergogna.
Nel lungo periodo, la cosa migliore per una società messa sotto accusa può essere comprendere e ammettere rapidamente i propri errori. Ma per le persone cui compete trovare i termini giusti per rendere noti particolari imbarazzanti hic et nunc, la scomposizione delle questioni e il ritardo possono apparire come il modo più semplice per passare al giorno dopo.
Lo stratega Jim Dezenhall si diverte a vedere le crisi come nei film, dove le persone siedono ai tavoli davanti ai computer sincronizzati, parlando con calma in cuffie. ‘La realtà vera è il caos assoluto – afferma – Nessuno conosce i fatti veramente. I legali chiedono di licenziare i pr e questi chiedono la testa dei legali. Tutti si odiano. E’ una situazione inimmaginabile. Una organizzazione in piena crisi, non è una organizzazione. E’ un insieme di persone nel panico, motivate dalla preservazione di loro stessi’.
Leggi qui l’articolo completo (in inglese).

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