Crisis management a Venezia: esperimento riuscito

Nonostante la pioggia battente e i pregiudizi su Venezia come location “scomoda”, la giornata è stata perfetta. La formula “CASP a Nordest” sembra funzionare e il seminario ha avuto la giusta combinazione di teoria e casi pratici con una testimonianza - di Eva Jannotti - permeata di passione e preparazione.

La comunicazione in caso di Crisi è argomento di grande attualità che ha certo riscosso grande interesse, ma è sempre un professionista qualificato che sale in cattedra, a fare la differenza.
Il seminario aveva la giusta combinazione di teoria e casi pratici e la testimonianza di Eva Jannotti era permeata di passione e di preparazione; la prima contagiosa, la seconda, purtroppo, non ugualmente trasferibile per osmosi.


La giornata mi ha dato una tripla soddisfazione: quella della condivisione di esperienze e conoscenze, quella di riconoscere in chi le racconta un grande entusiasmo e una profonda competenza, e quella di far parte di un’associazione di professionisti tutti davvero in gamba.
Consapevole che qualche ora di full immersion nel Crisis Management non possono avermi cambiata, ma sensibilizzata, prendo atto di alcune lampadine che mi si sono accese in testa. Vorrei condividerle con voi e sapere che ne pensate.


1) Una crisi si può prevedere
Questo, forse, lo pensavo già, me ne sono convinta ieri.


In un’impresa sana, la sua governance e la coesione interna permettono di identificare e affrontare in anticipo alcune delle potenziali sorgenti di crisi e vulnerabilità che potrebbero danneggiare il business, le relazioni, l’immagine dell’organizzazione. La “salubrità” delle relazioni interne ed esterne, la trasparenza, la responsabilità etica e il legame con il territorio danno alcuni strumenti per misurare il sentiment e per comprendere le attese e gli umori dei pubblici e la loro soglia di tolleranza di “un’offesa”.


Una buona gestione delle relazioni esorcizza la crisi: una bella responsabilità per il relatore pubblico.


2) Ad una crisi ci si può preparare
Nel senso più letterale del termine. E questo non lo immaginavo.


Un piano di preparazione alla gestione delle crisi consiste in un vero allenamento. Nella identificazione di ruoli/persone che devono essere coinvolti nella gestione dell’emergenza e nella predisposizione di un sistema di risposta che renda il management in grado di gestire autonomamente, con efficacia e prontezza, ogni possibile situazione di crisi. Fino al role playing. Il piano di preparazione va condiviso all’interno dell’azienda. Ma va culturalmente condiviso, con l’_endorsement_ del vertice.


E qui casca l’asino. Quanti dei vertici delle Piccole Imprese con le quali la maggior parte di noi collabora ritengono così strategica la figura del comunicatore? Forse sono io a non essere stata abbastanza convincente.


3) Una crisi è sempre diversa e sempre uguale


“Ogni crisi è unica e si evolve seguendo numerose variabili” scrive Eva Jannotti nel suo sito evajannotti.com. Per questo verrebbe da pensare “vorrei vedere un case study relativo ad una piccola impresa del nordest” perché “va bene ThyssenKrupp e Coca-Cola, ma per il mio pastaio è un’altra storia”. Niente di più falso.


Parlando così rischiamo di fare lo stesso errore di quei nostri clienti che credono di essere diversi da tutti gli altri, di avere un prodotto o servizio non paragonabile e di aver bisogno di un “trattamento speciale”. Emotivamente non ammettono che se un metodo funziona, funziona sempre. Declinato con gli opportuni aggiustamenti, è naturale.


4) La Crisi si supera con l’apertura, non con la chiusura
Come sempre.


Come sempre in comunicazione, la vita privata mostra le dinamiche che non riusciamo a riconoscere in quella professionale: coerenza, apertura, trasparenza, etica, responsabilità, fiducia sono le chiavi delle relazioni personali, come di quelle professionali. Anche di quelle relazioni con stakeholder e influenti che gestiamo, schizofrenicamente, facendoci guidare da principi opposti.


Stefania Macchion