Daniela Bianchi - Segretaria Generale FERPI
Una riflessione sul tema della leadership nel contesto attuale, evidenziando il ruolo sempre più centrale delle relazioni e della valorizzazione delle competenze.
Nelle ultime settimane ho avuto il privilegio di partecipare a due momenti di riflessione ad alta intensità intellettuale, il convegno sulla leadership femminile e il potere delle relazioni tenutosi nella Sala Zuccari del Senato della Repubblica, organizzato dalla Socia Daniela Ballarini lo scorso 31 marzo, e il convegno su Etica e Formazione, organizzato in Luiss dal Socio Vincenzo D’Anna, entrambi con il patrocinio di FERPI.
Il confronto con voci diverse mi ha consentito di verificare una convinzione che orienta sempre più il mio lavoro, la leadership più efficace per il nostro tempo non è quella che accentra, ma quella che distribuisce.
E non si tratta di una posizione romantica, ma di una risposta pragmatica alla complessità.
Per decenni il paradigma dominante della leadership è stato quello verticale, basato cioè su un centro di decisione, una visione unica, una gerarchia chiara. Funzionava, o sembrava funzionare, in contesti stabili dove le variabili erano controllabili e il futuro era ragionevolmente prevedibile.
Ma quel mondo non esiste più.
Ce lo ripetiamo spesso, viviamo in un'epoca di accelerazione discontinua, in cui le crisi si sovrappongono, le tecnologie ridefiniscono i ruoli professionali prima che le organizzazioni abbiano il tempo di adattarsi, e le competenze necessarie per affrontare i problemi reali sono distribuite, non sono cioè concentrabili in una singola testa, per quanto brillante. In questo contesto, il leader che accentra il potere non è più una risorsa, ma diventa un collo di bottiglia.
È diventato quasi un assioma riconoscere che il potere inteso come controllo produce organizzazioni fragili, il potere inteso come capacità di attivare relazioni produce organizzazioni resilienti. Occorre però essere precisi, perché il termine "orizzontale" rischia di essere frainteso come sinonimo di indecisione collettiva o assenza di direzione. Non è così. La leadership relazionale non elimina la responsabilità individuale: la ricolloca. Chi guida non è il detentore esclusivo della visione, ma il soggetto che crea le condizioni affinché le competenze degli altri emergano, si connettano e producano qualcosa che nessuno avrebbe potuto generare da solo.
È un modello che richiede più coraggio di quello verticale, non meno. Perché implica:
Riconoscere l'altro come risorsa, non come esecutore
Rendere visibile il contributo altrui, anche a scapito della propria centralità
Costruire fiducia come infrastruttura, non come variabile accessoria
Tollerare l'incertezza del processo, sapendo che l'esito collettivo supera quello individuale
In particolar modo nel convegno del 31 marzo, sulla Leadership femminile, ho avuto modo di osservare quanto questo approccio risuoni in modo particolare nelle traiettorie professionali delle donne, non per una predisposizione naturale, che sarebbe una semplificazione, ma per una ragione storica e strutturale. Mi spiego, chi ha dovuto costruire autorevolezza in contesti che non gliela riconoscevano automaticamente ha sviluppato, spesso per necessità, una capacità relazionale raffinata. Ha imparato a fare leva sulle connessioni, sulla legittimazione reciproca, sulla costruzione lenta ma solida di capitale fiduciario.
Questa esperienza, sedimentata nelle biografie di molte professioniste, è oggi un patrimonio strategico per qualsiasi organizzazione che voglia reggere alla complessità.
Così il concetto di collettiva intelligenza, molto evocato, spesso poco praticato, diventa reale solo quando le condizioni relazionali lo rendono possibile.
Non si produce con una riunione allargata o una piattaforma digitale condivisa. Si produce quando le persone si sentono abbastanza sicure da portare il loro punto di vista anche quando è scomodo; abbastanza riconosciute da investire il loro sapere nel progetto comune; abbastanza connesse da percepire il successo collettivo come proprio.
Questo richiede un lavoro sulla cultura organizzativa che è, prima di tutto, un lavoro sulla qualità delle relazioni. E la qualità delle relazioni dipende da chi guida, da come chi guida parla, ascolta, decide, sbaglia, riconosce.
Nel campo delle relazioni pubbliche e della comunicazione istituzionale, il settore in cui operiamo, questo non è un tema astratto. È il cuore della professione. Costruire relazioni significative tra organizzazioni e stakeholder, tra istituzioni e cittadini, tra imprese e comunità, è esattamente ciò che facciamo. E la credibilità con cui lo facciamo dipende dalla coerenza tra ciò che diciamo agli altri e il modo in cui organizziamo noi stessi. Una categoria professionale che vuole promuovere la qualità della comunicazione pubblica deve incarnare, nelle proprie strutture associative e nei propri modelli di rappresentanza, gli stessi valori che professa. Etica e coerenza non sono ornamenti, sono il presupposto della legittimità.
Molto interessante anche la prospettiva emersa nel convegno che si è tenuto in LUISS, che ha toccato un nervo scoperto, la formazione. Quanto dei nostri percorsi formativi, universitari, professionali, associativi, prepara davvero alla dimensione relazionale della leadership?
La risposta onesta è: ancora poco.
Si insegnano tecniche, strumenti, framework. Si insegna meno a costruire fiducia, a navigare i conflitti in modo costruttivo, a tenere insieme visioni diverse senza appiattirle. Si insegna meno l'etica della relazione, che non è un codice di norme, ma una disposizione continua a riconoscere l'altro come interlocutore e non come variabile. Colmare questo gap è una delle sfide più urgenti per chi si occupa di formazione professionale nel nostro settore. Non si tratta di aggiungere un modulo al curriculum. Si tratta di ripensare la finalità stessa della formazione: non produrre esperti che sanno fare, ma professionisti che sanno stare – in relazione, in conflitto, in trasformazione.
La domanda che resta aperta, e che vale per chiunque si trovi in una posizione di responsabilità, in un'associazione professionale come in un'azienda, in un'istituzione come in un progetto, è semplice nella forma e complessa nell'esito, che tipo di leadership vogliamo praticare?
Se il nostro obiettivo è gestire l'esistente, il modello verticale può ancora funzionare. Se il nostro obiettivo è attraversare la complessità e costruire qualcosa di nuovo, dobbiamo scegliere la leadership relazionale, non come filosofia, ma come pratica quotidiana, misurabile nei comportamenti, verificabile nei risultati.
Il futuro delle organizzazioni che contano, quelle che producono valore reale, non solo posizione, sarà costruito da chi saprà mettere le relazioni al centro. Non come strumento di consenso, ma come architettura di intelligenza condivisa.
È una sfida aperta. Ed è, a mio avviso, la sfida più interessante che abbiamo davanti.
È il mio ultimo articolo come Segretaria Generale di FERPI, Federazione Relazioni Pubbliche Italiana e diventa l’occasione per salutare tutte le socie e i soci e ringraziare la Redazione Ferpi per la disponibilità e la cura di questi anni.
