/media/post/c7zelbh/Market_Basket_CEO-00431-796x512.jpg
Ferpi > News > Market Basket, amori in corso

Market Basket, amori in corso

03/12/2015

Gianfrancesco Rizzuti

Una storia di amori e passione. Non si tratta di un romanzetto rosa ma del nuovo libro di Daniel Korschun e Grant Welker. Una storia di business ma non solo, che contiene una grande lezione di Rp. La lettura di Gianfrancesco Rizzuti.

"If you get caught between the Moon and New York City, The best that you can do, The best that you can do is fall in love”. È il ritornello di Arthur’s Theme, la canzone d’amore di Chistopher Cross che qualcuno ricorderà per averla canticchiata nei primi anni ’80.  Negli stessi anni, la catena americana di supermercati Market Basket – che veniva da una lunga storia familiare di emigrazione greca - cresceva in reputazione e fatturato.  E in quegli anni nasceva anche la teoria degli stakeholder ad opera dell’economista americano Freeman, che la contrapponeva alla teoria imperante degli shareholder.

Anche la nostra storia parla di amori e passione, ha un protagonista che si chiama Arthur T. (o solo T. per comodità), un antagonista dal nome Arthur S. (o solo S.) e sfiora New York svolgendosi nel New England.

Arthur T. e Arthur S. sono cugini, ed ereditano quello che dagli anni ’60 è ormai un riferimento nella distribuzione alimentare del nord est americano: la catena di supermercati Market Basket. I due, nel corso degli anni, sviluppano e interpretano due filosofie del business agli antipodi. A distinguerli, non la ricchezza – sono entrambi milionari – e non solo l’ordine delle consonanti (S, T). In realtà il primo – Arthur T. - mostra grande attenzione alla soddisfazione dei suoi dipendenti, alla catena dei fornitori, alle famiglie della zona nella quale l’impresa prospera. Sono suoi obiettivi prezzi bassi ma alta qualità dei beni e dei servizi, la cura nella formazione del personale, una partecipazione autentica alle vicende della comunità locale alla quale è legato da rapporti che vanno al di là dei semplici scontrini. Il top manager ricorda bene i suoi antenati arrivati da un’Europa in guerra, e come essi siano stati accolti in una nuova terra cui occorre esprimere riconoscenza. Insomma, se anche non avesse letto la teoria degli stakeholder di Freeman, né il suo precursore Bowen che gettò i semi della Corporate Social Responsibility, le pratica comunque molto bene.

Il secondo – Arthur S. – ritiene che Market Basket debba perseguire esclusivamente l’interesse degli azionisti, massimizzandone il profitto e remunerandoli adeguatamente. Forse ha studiato sui testi di Milton Friedman, col suo “business of business is business”, comunque S. è interprete fedele della teoria degli shareholder.  Come in un film di Hollywood, i due parenti litigano e siccome il cugino attento (solo) agli azionisti ha la maggioranza della società, licenzia nel 2014 T. sostituendolo con altri dirigenti.

Da qui, parte la cronaca vera di “We are Market Basket” (New York, 2015), il bel libro scritto a quattro mani da un professore di marketing ella Drexel University, Daniel Korschun – appassionato di responsabilità sociale - e dal giornalista del Lowell Sun, Grant Welker. Gli autori si sono imbattuti in quello che considerano un caso unico: “la storia del movimento spontaneo che ha salvato un’impresa amata”.

L’allontanamento di T. genera infatti nella comunità locale una vera e propria insurrezione. Pacifica, ma rumorosa, partecipata, decisa. Dimostrazioni con migliaia di cittadini – manager, impiegati, fornitori, famiglie di consumatori, politici – si susseguono nella regione, occupano per settimane le prime pagine della stampa locale,  dei talk show, del dibattito politico. I sindacati non c’entrano. I fornitori non esitano a boicottare l’impresa per come viene gestita da S., mettendo a rischio i loro stessi fatturati. I clienti si rivolgono alla concorrenza. I cittadini scrivono petizioni e comprano pagine a pagamento sulla stampa per esprimere fiducia a T., dissenso verso il nuovo management e preoccupazione per il futuro dell’intera comunità. I social media sono invasi da post di solidarietà per l’Arthur “buono”, censurano le pratiche di quello che considerano il cugino “cattivo”. Il movimento ha la meglio, e finisce con l’imporre di nuovo T. alla guida della società, costringendo l’altro Arthur a dimettersi dagli incarichi e a rinunciare alle quote proprietarie.

Quali lezioni per le relazioni pubbliche dal caso Market Basket? Almeno un paio. 1) La conferma che la responsabilità sociale d’impresa può “pagare”. Ogni cultura, anche aziendale, è diversa dall’altra. Ma l’attenzione alle variabili ambientali, sociali e di governance diventa sempre di più una opportunità oltre che una necessità. Lo “strano caso” Market Basket lo dimostra e “chapeau” a chi l’ha scritto, guardando la CSR dall’altra parte, da quella degli stakeholder invece che solo da quella dell’impresa; 2) Come ha potuto affermarsi un movimento spontaneo del genere in così poco tempo e con effetti così decisivi? Ritengo che qualcuno abbia pianificato una vera campagna di PR attorno alla vicenda. Il ritorno alla guida di Market Basket da parte di T. non sembra casuale, ma frutto di un’armonica strategia. Che ha saputo ben coniugare e integrare strumenti di marketing, di PR, di comunicazione in un’unica direzione. Ma le PR possono attecchire solo se trovano terreno fertile. E la storia dimostra che quel terreno, Arthur T. lo ha arato molto bene. In modo continuativo e persistente nel corso della sua vita professionale. La sua reputazione lo ha aiutato. Se non ci fosse stata dietro di sé una pratica “vera” di attenzione agli stakeholder, di cura delle relazioni, ogni consulente di marketing o relazioni pubbliche avrebbe fallito. Tra il dottor Jeckill e il Mr. Hyde – in termini di relazioni e reputazione - si è giocata nel New England una partita vera. L’ha vinta chi ha saputo ingaggiare nel tempo i suoi stakeholder con trasparenza e con legittime iniziative di relazioni pubbliche.  Attivando e dando valore anche al sentimento di famiglie e cittadini verso una persona e il suo modo “buono” di intendere la vita di un’impresa. Se non vogliamo chiamarlo “amore”, come cantava Christopher Cross, che almeno sia passione. E non solo “between the moon and New York City”. In good we trust.

 

 

 

 

 

 

COMMENTI

Eventi