Santina Giannone
Dall’embodied cognition alla reputazione: la fiducia ha una firma molecolare e nasce nell’esperienza vissuta, non nei fatti nudi.
Nel mondo delle Relazioni Pubbliche, abbiamo commesso a lungo un errore di prospettiva: abbiamo trattato la mente umana come un codice da decifrare e il corpo come un mero hardware biologico.
Non solo nelle Relazioni Pubbliche, per la verità: il corpo si porta dietro l’idea di essere una “macchina” che esprime ciò che il software elabora. E invece la teoria dell’embodied cognition ci ha rivelato da parecchi anni oramai che non pensiamo solo con il cervello, ma con tutto il corpo. Ogni nostra idea, emozione o decisione non nasce nel vuoto, ma è plasmata dal modo in cui i nostri sensi interagiscono con il mondo. Non siamo quindi macchine che elaborano informazioni, ma organismi che danno significato al mondo attraverso il corpo. Se il corpo non "sente" coerenza o sicurezza, la mente non accetterà mai il messaggio, indipendentemente da quanto sia logico.
La comunicazione quindi non può essere solo una trasmissione lineare di dati su una tabula rasa. È, invece, la gestione di un ecosistema di percezioni soggettive, costantemente filtrate da un’architettura cognitiva che non abbiamo progettato noi, ma l'evoluzione.
Come professionisti, ci scontriamo spesso con quello che l'astrofisico Adam Frank definisce un "Blind Spot": un punto cieco che ci impedisce di vedere che la realtà non è composta di fatti nudi, ovvero quell'idea, un po' ingenua, che le informazioni siano neutre, oggettive e uguali per tutti, ma di esperienza vissuta. L'esperienza vissuta non è un accessorio, ma la precondizione stessa di ogni nostra percezione.
Per le Relazioni Pubbliche, uscire da questo punto cieco significa smettere di guardare agli stakeholder come a macchine che elaborano dati neutri e riconoscerli come esseri immersi in una propria storia, pronti a dare un significato unico a ogni fatto.
La biologia della fiducia non è filosofia, è chimica
La fiducia non è un sentimento astratto; ha una sede fisica e una firma molecolare. Il nostro cervello possiede un'area specifica, il giro fusiforme, dedicata al riconoscimento dei volti e, insieme ad altre aree, alla valutazione istantanea della credibilità. Insieme all'amigdala, questa regione monitora l'ambiente alla ricerca di minacce sociali.
Nelle organizzazioni, questa "sicurezza psicologica" è mediata dall'ossitocina. Il neuroscienziato Paul J. Zak ha dimostrato che comportamenti come il riconoscimento pubblico (Ovation), la concessione di autonomia (Yield) e la manifestazione di vulnerabilità (Show) non sono semplici momenti per allenare le soft skills, ma stimoli biologici che aumentano la performance e riducono lo stress. Le aziende ad alta fiducia registrano il 50% di produttività in più: la comunicazione interna è, a tutti gli effetti, la base biologica della credibilità esterna.
L’architettura dei bias, quando il Sistema 1 ci "inganna"
Perché uno stakeholder reagisce in modo viscerale a una crisi? La risposta risiede nel dualismo tra Sistema 1 (veloce, intuitivo) e Sistema 2 (logico, analitico). I bias cognitivi nascono quando la nostra "parsimonia cognitiva" spinge il Sistema 1 a prendere il comando in situazioni complesse.
Nelle PR, questo si traduce in un’asimmetria reputazionale: per ragioni evolutive legate alla sopravvivenza, il nostro cervello è programmato per dare molto più peso alle informazioni negative che a quelle positive. Un singolo errore può annullare anni di condotta impeccabile perché "aggancia" memorie preesistenti in quella che Henri Bergson chiamava "ricapitolazione creatrice". Non siamo spettatori neutri. Siamo immersi in bias alla ricerca di conferma, supporto, validazione, riconoscimento, direzione.
Dalla teoria alla pratica: mappare e gestire le distorsioni
Nell’odierna "Age of grievance" (era del risentimento, Trust Barometer 2026), dove il 61% delle persone crede che le imprese danneggino attivamente la popolazione, il professionista PR deve evolvere in un Trust Broker ovvero in un intermediario di fiducia.
Come possiamo integrare le scienze cognitive nella pratica quotidiana per diventarlo, come professionisti delle relazioni? Ecco qualche spunto.
1. Mappare l’ecosistema: progettare ambienti decisionali che favoriscano la partecipazione.
2. Gestire il frame, non solo il fatto: in una crisi, non basta difendere la verità oggettiva. Bisogna gestire la cornice interpretativa. Il senso di ciò che comunichiamo dipende dal frame: cambiare cornice significa cambiare il modo in cui il pubblico costruisce la realtà.
3. Coltivare il dissenso contributivo: creare culture dove sia sicuro esprimere opinioni contrarie per far emergere i bias prima che diventino crisi reputazionali.
Abbandonare l'antropologia della "macchina" per abbracciare quella della mediazione significa riconoscere che l'attrito nelle relazioni non è un errore del sistema, ma un indicatore di cura umana. Solo trasformando i bias in strumenti di consapevolezza potremo costruire relazioni all’altezza delle sfide.
