Caterina Banella, Consigliera Nazionale con delega alla Sostenibilità
I dati dei rapporti Edelman e Ipsos 2026 riaprono il confronto sul ruolo strategico delle Relazioni Pubbliche: dall’ascolto degli stakeholder alla capacità di influenzare le decisioni del management, fino alla necessità di misurare e dimostrare il valore del contributo professionale.
L’economia della reputazione entra o dovrebbe entrare nelle decisioni. Ci sono progetti solidi sulla carta che si fermano perché nessuno ha ascoltato chi ne avrebbe subito gli effetti. Innovazioni utili che incontrano resistenze trascurate nella fase di sviluppo. Impegni di sostenibilità che perdono credibilità quando le persone li confrontano con ciò che accade dentro l’organizzazione.
In queste situazioni il problema reputazionale emerge al momento della comunicazione, ma ha spesso origine molto prima e allora è lecito chiedersi quanto del sapere che produciamo sulle relazioni influenza veramente i vertici al momento delle scelte?
Il Future of Corporate Affairs 2026 di Edelman offre una fotografia significativa. Il 78% dei senior leader della comunicazione e dei corporate affairs viene coinvolto fin dalle prime fasi nelle decisioni che riguardano questioni esterne. Eppure il 55% indica nei silos organizzativi un limite alla capacità di risposta e il 39% dichiara di non avere dati e insight sufficienti per comprendere pienamente i rischi esterni. Il riconoscimento della funzione, dunque, convive con ostacoli che possono limitarne l’efficacia.
Essere ascoltati dal vertice lascia aperta la questione di ciò che accade dopo. Un’osservazione sulle aspettative dei dipendenti può modificare una politica del lavoro? L’emergere di un conflitto territoriale può cambiare le caratteristiche di un progetto? Una promessa commerciale può essere rivista prima che produca una distanza difficile da recuperare? È in questo passaggio che il contributo delle Relazioni Pubbliche diventa verificabile.
La corporate diplomacy, al centro del rapporto Edelman, tiene insieme priorità aziendali, interessi concorrenti e relazioni necessarie per operare e crescere. Una prospettiva che dà concretezza all’economia della reputazione: la fiducia e la qualità delle relazioni incidono sulla possibilità di realizzare investimenti, introdurre tecnologie, attrarre persone, mantenere continuità nel tempo.
Penso, per esempio, alle infrastrutture. Quando un territorio entra nella conversazione soltanto dopo l’annuncio, si è già persa una parte dello spazio utile a comprendere obiezioni e bisogni, verificare benefici, correggere il progetto. In sanità, l’adozione di una tecnologia richiede anche di capirne gli effetti sull’organizzazione del lavoro e sull’accesso alle cure. La qualità tecnica è essenziale; la possibilità di tradurla in valore dipende anche da queste condizioni.
È un punto che riguarda direttamente la sostenibilità. Se la consideriamo una cultura delle Relazioni Pubbliche, il nostro contributo comprende la capacità di portare dentro l’organizzazione le conseguenze delle sue scelte. E di creare connessioni tra competenze che, lavorando separatamente, rischiano di vedere soltanto una parte del problema.
Il Reputation Council Report 2026 di Ipsos, pubblicato il 13 ottobre, aggiunge un ulteriore elemento e meno rassicurante di quanto possa sembrare a prima vista. Il 61% dei membri del Council preferisce tacere sui temi divisivi anche quando l’organizzazione potrebbe legittimamente intervenire. Solo il 17% considera il silenzio strategico una forma di codardia aziendale.
Questi dati descrivono l’orientamento dei professionisti coinvolti nella ricerca. Non ci dicono come quel silenzio venga interpretato da dipendenti, clienti o comunità. La distinzione merita attenzione, soprattutto quando il tema riguarda una responsabilità diretta dell’impresa o un impegno assunto pubblicamente.
La prudenza può essere una scelta sensata in un contesto polarizzato. Diventa più difficile sostenerla quando serve a evitare il confronto sulle proprie pratiche. Per chi si occupa di reputazione, il lavoro consiste anche nel rendere visibile questo confine e nell’aiutare il management ad accettare che una posizione coerente possa avere un costo. Il consenso di tutti, del resto, è una promessa che nessuna strategia seria può fare.
Al CIM 2026 di Madrid, organizzato da Corporate Excellence, il dibattito sulla misurazione degli intangibili ha insistito sul rapporto tra evidenza e decisione. Anche la presentazione del Corporate Mix Modelling, sviluppato con Cirentis, va nella direzione di comprendere e dimostrare il contributo dei corporate affairs al business.
È un terreno sul quale serve ambizione insieme a rigore. Una crisi che non si verifica non dimostra, da sola, che qualcuno l’abbia evitata. Possiamo però documentare un rischio emerso dall’ascolto, la raccomandazione formulata, la scelta modificata e gli effetti osservati. Dare traccia a questi passaggi permette di discutere il valore della funzione con elementi più solidi, senza attribuirle risultati che dipendono anche da altri.
La misurazione acquista così utilità anche durante il lavoro: aiuta a capire quali segnali meritano attenzione e quali relazioni stanno cambiando. È una conoscenza che può orientare il management, oltre a rendicontare l’attività svolta.
L’ascolto acquista peso quando può cambiare una scelta; la reputazione entra nella strategia quando si riconosce la dipendenza dell’impresa dalle sue relazioni. Per una comunità professionale come la nostra, significa anche rivendicare con maggiore precisione questo contributo e saperne mostrare gli effetti.
Il punto più interessante, oggi, è capire quali decisioni sarebbero state diverse se le Relazioni Pubbliche non fossero state presenti. E quali potrebbero ancora cambiare se venissero coinvolte in tempo.
