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Dall’ascolto interpersonale all'ascolto organizzativo

10/06/2016

Toni Muzi Falconi

L'azione dell’ascolto rappresenta più del 50% di tutti i processi di comunicazione interpersonale o organizzativa. Si parla di ascolto dei pubblici dai tempi di Edward Bernays ma come affrontare efficacemente questo problema? La riflessione di Toni Muzi Falconi.

L'azione dell’ascolto rappresenta più del 50% di tutti i processi di comunicazione interpersonale o organizzativa e, da questo punto di vista, ai leader sociali, economici, aziendali e politici di oggi piace molto sostenere, a parole, che “l'ascolto è un must”, ma non sono pienamente consapevoli di come affrontare efficacemente questo problema.

Nel corso del XX secolo, quando le pratiche di marketing hanno sopraffatto la maggior parte dei processi di comunicazione in tutte le società occidentali e in molte società ed est e a sud del mondo, l'ascolto dei pubblici delle organizzazioni era destinato, nel migliore dei casi, per dirla con Edward Bernays ad un “approccio di persuasione scientifica”: l'organizzazione ascolta per capire meglio come i pubblici reagiscono ai messaggi, al fine di migliorare la propria forza di persuasione.

Oggi, per varie ragioni, quali:

  • la nascita e la crescente importanza degli stakeholder nel processo decisionale dell'organizzazione;

  • l'ambiente globale di connettività 24/7 “always-on” che ha trasformato la comunicazione nella colla che tiene insieme l'organizzazione;

  • l'emergere della capacità di valutare la qualità di una relazione con gli stakeholder e della reputazione come i due elementi più importanti tra gli asset intangibili, dal momento che questi hanno ampiamente superato in generazione di valore i tradizionali asset materiali delle organizzazioni…


l’ascolto degli stakeholder è diventato non soltanto essenziale prima di parlare/scrivere/mostrare ma anche mentre si parla/si scrive/si mostra  e dopo aver parlato/scritto/mostato. Questo, non solo per valutare l'impatto di ciò che viene detto/scritto/mostrato… (l'approccio di Bernays), ma anche, e soprattutto (l'approccio di Grunig) per cambiare l'organizzazione stessa, rafforzando così la sua reputazione e la licenza di operare.

L'ambiente educativo consolidato non insegna gli elementi di base del processo di ascolto, come fa per lo scrivere e il parlare (salvo che per la psicologia, ma solo a livello universitario) e la sua applicazione professionale è lasciata a psichiatri e… preti cattolici.

Tuttavia, oggi le neuroscienze e altre discipline scientifiche stanno lavorando per correlare il processo di ascolto interpersonale (eredità della psicologia e della psichiatria), con il processo di ascolto organizzativo (presumibilmente…  eredità del management).

Le organizzazioni sono sempre più consapevoli del fatto che mediante l'attuazione di una policy consapevole, orizzontale e monitorata dell’ascolto, coerente con le loro caratteristiche uniche (epigenetica), sono in grado di migliorare la qualità dei loro processi decisionali e di accelerare i tempi della loro attuazione.

Da tale punto di vista professionale, la ricerca diventa una parte fondamentale del processo di ascolto. Per un’organizzazione l’ascolto è la comprensione; la comprensione è confrontarsi con l'ambiente e il confronto implica l'interazione con gli stakeholder con un obiettivo ben chiaro. Le relazioni possono essere finalizzate a contribuire al raggiungimento degli obiettivi strategici, ma anche e, spesso più importante, al raggiungimento di specifici obiettivi intermedi, che implicano gruppi di stakeholder specifici. Per chiarire: dove la “mission”definisce l'identità dell'organizzazione e la “vision” si intende definita all’interno di un determinato lasso di tempo, la “strategia” diventa il percorso che si intende seguire… Ma, sono molti gli obiettivi intermedi, tattici e specifici che l'organizzazione ha bisogno di raggiungere per seguire il proprio percorso… e il processo di ascolto ha la necessità di applicarsi a tutti, secondo, naturalmente, secondo i loro livelli di importanza e complessità.

Ciò comprende:

  • analisi desk della questione in gioco

  • analisi dell'identità e degli agenti che influenzano di gruppi di stakeholder chiave, delle loro alleanze e coalizioni

  • raccolta delle posizioni dirette e indirette espresso su tale questione dalle principali categorie coinvolte

  • conversazioni telefoniche one-to-one o in piccoli gruppi, incontri faccia a faccia o scambi digitali

  • osservazione/immersione con i partecipanti

  • analisi della rete degli stakeholder

  • interviste strutturate, focus group, questionari online e offline, Delphi, tarocchi e altri armamentari quali/quantitativi


Questi, e altri aspetti, richiedono all'organizzazione di sviluppare una specifica politica di ascolto, tenendo bene a mente la propria identità epigenetica unica, e dovranno adattare questi strumenti per un’autentico ed imparziale comprensione delle aspettative degli stakeholder rilevanti per la questione in gioco. In alcuni casi, questo porterà l'organizzazione a cambiare se stessa, piuttosto che, come molti sembrano credere, adattare il suo comportamento comunicazione a tali aspettative.

Secondo le teorie dello psichiatra italiano Franco Basaglia, degli anni '70 del secolo scorso e oggi confermate da molti neuroscienziati, una vera e imparziale comprensione implica che:

a) l'organizzazione “rimuove” idee, pregiudizi, stereotipi, fissazioni… e “oggettivamente” assembla contenuti verbali, visivi, scritti ed esperienziali ricevuti da rappresentanti dei principali gruppi di interesse rilevanti per la questione e le cui decisioni e comportamenti possono incidere sugli obiettivi perseguiti dall'organizzazione;

b) rimanendo in un tale stato d'animo di “rimozione”, l'organizzazione ritorna ai suoi interlocutori chiave con tutti i materiali raccolti per cercare input ulteriori, materiali e spazio;

c) ritornando a se stessa, l'organizzazione interpreta i contenuti raccolti e il loro impatto sulla posta in gioco e decide di conseguenza.

Una organizzazione comunicativa, come definito nel 2010 da Global Alliance negli Accordi di Stoccolma:

  • crea fiducia attraverso relazioni rispettose e durature sia con interlocutori interni ed esterni sia con la comunità più ampia;

  • persegue politiche e pratiche basate su standard riconosciuti a livello internazionale per la responsabilità d'impresa, la sostenibilità, la rendicontazione e la trasparenza.

  • vede l’ascolto e il coinvolgimento degli stakeholder come un processo basato sulla ricerca per identificare i rischi e opportunità.


La funzione di management che definisce, coordina e attua la politica di ascolto di un'organizzazione, come indicato nel 2012 da Global Alliance nel Mandato di Melbourne riceve il mandato per:

  • sviluppare metodologie di ricerca per misurare la capacità di un'organizzazione di ascoltare, e applicare questi parametri, prima e dopo l'esercizio di qualsiasi azione importante;

  • identificare e attivare i canali per consentire l'ascolto organizzativo;

  • identificare tutti i gruppi di stakeholder interessati dal perseguimento degli obiettivi di un'organizzazione;

  • identificare tutti i gruppi di stakeholder che influenzano il perseguimento degli obiettivi dell'organizzazione, ora e in futuro;

  • identificare le aspettative di questi gruppi di stakeholder e considerarli negli obiettivi dell'organizzazione;

  • garantire che vengano comunicate valide motivazioni agli stakeholder nei casi in cui le loro aspettative non possano essere soddisfatte;

  • dimostrare che l'organizzazione è veramente in ascolto così come occorrono azioni volte a perseguire la sua strategia;

  • valutare l'efficacia della politica di ascolto dell'organizzazione


Una delle principali sfide per la funzione di management rimane stabilire un equilibrio tra il conseguimento della legittimità sociale generale da un lato ed il valore per l'organizzazione specifica nel cui nome opera dall'altro.

I Communication Manager restano impegnati a favorire il dialogo con i gruppi di stakeholder  e - se necessario - spingono le necessarie modifiche culturali e organizzative per meglio soddisfare le loro aspettative.

Tuttavia, il valore della professione più frequentemente deriva dal suo contributo alla licenza di operare di un'organizzazione e riconosce che una politica di ascolto è fondamentale per qualsiasi comunicazione che in definitiva sia utile per l'organizzazione che per la società.

Il responsabile comunicazione consente e sostiene la sua politica di ascolto organizzativa:

  • incoraggiando i leader a sostenere attivamente ed esemplificare una cultura di ascolto all'interno delle loro organizzazioni;

  • cercando di costruire la fiducia attraverso rapporti duraturi e rispettosi con gli stakeholder e la comunità più ampia;

  • praticando politiche e pratiche sulla base di standard riconosciuti a livello internazionale per la responsabilità, la sostenibilità, la governance sociale e finanziaria delle imprese e la trasparenza delle performance.


Il mandato Melbourne incoraggia i professionisti di relazioni pubbliche a generare ed attuare la politica di ascolto delle loro organizzazioni per

  • comprendere in ogni momento la strategia complessiva dell'organizzazione e la licenza di operare;

  • identificare tutti i gruppi di stakeholder che sono - attualmente e in futuro - colpiti dal perseguimento dell'obiettivo di un'organizzazione;

  • identificare tutti i gruppi di soggetti che - attualmente o in futuro - pregiudicano la ricerca dell'obiettivo dell'organizzazione;

  • identificare le aspettative di questi gruppi settoriali e incoraggiare la loro inclusione;

  • identificare tutti i gruppi di stakeholder toccati da azioni presenti o future dell'organizzazione e consentendo loro di essere considerati prima di qualunque azione organizzativa;

  • fornire motivi legittimi nei casi in cui le aspettative degli stakeholder non possono essere considerati nelle azioni di un'organizzazione;

  • dimostrare in qualsiasi momento durante la ricerca della strategia e durante ogni azione che l'organizzazione è veramente in ascolto;

  • sviluppare metodologie appropriate che forniscono una metrica per misurare la capacità dell'organizzazione di ascoltare;


applicare questi parametri prima e dopo il perseguimento della sua strategia così come durante una qualsiasi delle sue azioni principali.

 

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