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Il management consulting nelle Rp

21/02/2014

Che fare per far entrare le Relazioni pubbliche nella scienza del management? Alcune riflessioni di _Giampietro Vecchiato_ sul rapporto con le professioni ordinistiche e sulle modalità di stare sul mercato.

di Giampietro Vecchiato
La visione che le imprese e l’opinione pubblica hanno della consulenza (management consulting) è spesso ambigua e frutto di antichi pregiudizi e preconcetti. Questo è vero sia in Italia che, anche se in forma minore, negli altri Paesi europei.
Spesso infatti l’attività di consulenza è vista e vissuta più come un costo che come un investimento e non è sicuramente considerata una risorsa per la crescita delle imprese. Basti pensare che la Pubblica Amministrazione considera la consulenza
quasi un “danno erariale”.
Di chi la colpa e quali le responsabilità? Ma, soprattutto, che fare “ancora” per far entrare le Rp nella scienza del management?
Prima di parlare degli aspetti legati all’istituzionalizzazione della professione due riflessioni: una sul rapporto con le professioni ordinistiche ed una sulle modalità di stare sul mercato.
Per quanto riguarda il primo aspetto, è difficile, se non impossibile, fare una distinzione tra la consulenza fornita dalle professioni ordinistiche e dalle professioni non regolamentate (come è stato fino al dicembre 2012).
Non solo le seconde non hanno mai goduto di “pari dignità” ma, anzi, ne hanno sempre subito gli aspetti negativi. E quando si parla di “cattiva consulenza” tutte le professioni, ordinistiche e non, vengono buttate nel calderone.
Di sicuro gli Ordini professionali hanno sempre fatto poco o niente per tutelare la reputazione delle professioni e, soprattutto, non hanno allontanato dalla comunità professionale gli incapaci ed i “furbetti”. Essere iscritti all’Ordine era considerato di per sé sinonimo di competenza e professionalità. In realtà hanno sempre tutelato la loro “riserva di caccia”.
Un danno provocato da un singolo professionista non ha effetto “solo” sul singolo cliente danneggiato, ma ha un effetto negativo anche sulla reputazione e sulla credibilità della “professione” e di tutti i professionisti.
E’ quindi necessario lavorare per aiutare le organizzazioni, le imprese e l’opinione pubblica a conoscere e a ri-conoscere il buon professionista dal cattivo professionista. In questa direzione la legge 4/2013 (Disposizioni in materia di
professioni non organizzate) è una grande opportunità per i relatori pubblici e non solo.
Il secondo aspetto è quello legato alla modalità di stare sul mercato. Molto spesso infatti si tratta di singole persone (anche se i casi di eccellenza non mancano!) che affrontano il mercato con tanta improvvisazione, scarsa competenza, scarsa
professionalità.
Dovremmo invece sempre più valorizzare quei professionisti che forniscono buoni servizi di management consulting in forma di impresa, anche se micro (2-3 addetti). Se esercitata in modo consapevole e in forma d’impresa, la consulenza non
distrugge valore, ma crea valore.
Sulla istituzionalizzazione della professione di PR abbiamo sicuramente fatto molto (penso all’incessante lavoro di Toni Muzi Falconi, di Emanuele Invernizzi e da Ferpi e Assorel), ma molto resta ancora da fare. Mi riferisco in particolare ai
seguenti aspetti:
1. Sul pricing: come integrare il “fee-giornaliero” in costante calo con un “successfee” non privo di criticità e di implicazioni anche etiche?
2. Sulla gestione dei progetti: come far conoscere e valorizzare i servizi forniti, le metodologie ed i processi utilizzati, in tempo reale ed in costante condivisione con il cliente?
3. Sul rapporto tra senior e junior: come articolare il tempo dedicato al cliente dai partner, dai senior e quello degli junior? Il tempo allocato incide fortemente sulla qualità, sulla standardizzazione dei servizi e, in ultima analisi, sulla redditività.
4. Sulla specializzazione: molto si è lavorato sulla standardizzazione dei servizi forniti, ancora poco è stato fatto sulle specializzazioni settoriali e merceologiche.
5. Sulla gestione del cliente: come trasformare gli aspetti relazionali (punto di forza della professione) e la fiducia costruita con i clienti “a progetto” in consulenza continuativa? Anche in questo caso lavorare sulla competenza e sulla reputazione, dei singoli e della professione, può portare a follow-up positivi.
6. Sui servizi forniti: cosa compra effettivamente il cliente del management consulting? Come valorizzare la consulenza che crea valore nel business rispetto a quella che non lo crea? Come aiutare il cliente a distinguere una consulenza organizzata da una improvvisata? Come spiegare il “che cosa facciamo” e il “come lo facciamo” per la catena del valore? Come condividere, in modo chiaro ed esplicito, gli obiettivi di un piano di comunicazione? Ho la sensazione che le tradizionali 4E (expertise, experience, execution, efficiency) non siano più sufficienti. Può essere utile introdurre in forma permanente e strutturata, la quinta E di “Education”?
7. Sulla trasparenza e l’etica dei comportamenti: come affrontare i dilemmi etici ed i potenziali conflitti di interesse che una buona consulenza deve consapevolmente e responsabilmente risolvere a favore dei clienti e nel rispetto della società?
8. Sulla misurazione e valutazione dei risultati: dobbiamo dimostrare sempre più il nostro valore, il nostro contributo al successo delle imprese, con risultati se non misurabili e tangibili, almeno evidenziando i costi, diretti e indiretti, della noncomunicazione.
Una maggiore organizzazione, una maggiore professionalità, intese come maggiore qualità, anche etica, saranno sicuramente riconosciute e premiate dal mercato. Ma dobbiamo dare continuità alla nostra attività e, soprattutto, portare all’esterno le
nostre riflessioni.

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