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La corporate reputation secondo McKinsey

25/06/2009

McKinsey Quarterly, la prestigiosa rivista della società di consulenza manageriale tra le più famose al mondo, ha recentemente pubblicato un articolo che fa luce sulla necessità di ricostruire la reputazione delle aziende. Allo stesso tempo, però, propone un’analisi superficiale dello stato dell’industria delle Rp. Joshua Lawrence ci fornisce qualche spunto di riflessione.

In certi ambiti quello che dice la McKinsey, società di consulenza manageriale tra le più famose e rispettate del mondo, è oro colato. I migliori studenti dei migliori MBA sgomitano per entrarci e molti amministratori delegati di società multinazionali nonchè aziende leader italiane provengono dalle loro file.


Quindi, quando viene pubblicata sulla prestigiosa rivista, McKinsey Quarterly, un articolo a tre mani (“Rebuilding corporate reputations”, Sheila Bonini, David Court, Alberto Marchi, giugno 2009) sulla necessità di ricostruire l’immagine delle aziende, è frustrante notare che gli autori scivolino su un’analisi dello stato dell’industria delle RP a dir poco superficiale.


A scuola mi hanno insegnato che è più produttivo fare delle osservazioni positive prima di criticare, questo per far meglio comprendere il contesto in cui noi andremo in seguito a evidenziare i difetti e le carenze.


Il pregio dell’affondo è, fin dal sottotitolo:
“A perfect storm has hit the standing of big business. Companies must step up their reputation-management efforts in response.”


Qualsiasi voce autorevole che spinge il top management ad aumentare i propri investimenti nella promozione della reputazione aziendale è benvenuta. Al riguardo, è utile ricordare che, nell’attuale crisi economica e finanziaria mondiale, aziende e settori con problemi d’immagine rischino maggiormente di subire l’intervento dei governi e dei parlamenti, per non parlare dei consumatori o degli stakeholders.
Ragionevole anche l’affermazione che tre fattori – l’ascesa dei media partecipatori basati su web e altri strumenti, il declino di fiducia nella pubblicità tradizionale, e NGO sempre più sofisticate nella propria azione – rendono l’applicazione di strumenti tradizionali di RP meno efficace.


Fin qui tutto bene. Anche se queste sono nozioni già acquisite tra gli operatori del nostro settore, non guasta che vengano ribadite nel mondo dei dirigenti d’azienda (dove è ancora troppo diffusa la convinzione che la nostra figura professionale possa solo ricoprire i ruoli interni agli uffici stampa o a quelli che trattano la realizzazione e l’organizzazione di eventi).


Poi, sempre sulla stessa pagina, il calo di zuccheri. Già nella prima pagina: “Ora, più che mai, sarà l’azione – e non spin – che costruisce una reputazione forte. Le organizzazioni hanno bisogno di migliorare le loro capacità di ascolto per essere sufficientemente consapevoli delle problematiche man mano che emergono”


Nella nostra professione la consapevolezza che comunicare con il fumo vale poco, che dietro non c’è sostanza e che i fatti stessi possano moltiplicare l’efficacia delle parole fa parte della formazione di base, ormai da decenni, se non dagli albori.


Nello stesso paragrafo: [Organizzazioni devono]...andare oltre il PR tradizionale per attivare una rete di sostenitori che possano influenzare il target chiave”. Ma questo approccio, qui definito nuovo, non è tale e quale a ciò che si è sempre fatto? Non è che si stanno confondendo alcuni strumenti di base (l’ufficio stampa e affini) con il compito?


Nonostante la confusione su cosa viene svolto dal “PR tradizionale”, gli autori fanno delle affermazioni che possono essere utili alla nostra professione:
la necessità del coinvolgimento del vertice aziendale (consuetudine per la McKinsey, troppo spesso ignorata per le RP. Ovviamente la McKinsey auspica di essere essa stessa interpellata per svilupparne e implementarne la strategia);
la funzione aziendale delle relazioni esterne e istituzionali deve avere le risorse per svolgere un am-pio lavoro di monitoraggio e gestione di una complessa rete di rapporti multilaterali.


Purtroppo, per quanto sia giusto promuovere questi concetti presso un pubblico di dirigenti internazionali, non è pero scusabile sostenere tale linea affermando che le aziende: “debbano influenzare gli stakeholders applicando quelle tecniche che vanno oltre gli approcci tradizionali al PR, con un’enfasi su dialogo a due vie”.


Interessante. Ero convinto le relazioni pubbliche tradizionali si fondassero proprio su un dialogo a due vie: comunicazione ed ascolto.
Non vorrei che fosse solo l’ennesimo tentativo da parte dei consulenti di direzione di entrare nel mercato della comunicazione globale senza però possedere le conoscenze di base del mestiere.
Purtroppo, come è noto, l’importante è avere l’orecchio del principe.


Joshua Lawrence

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