L’impatto sul business: conversazioni con un CEO

Alcune considerazioni di Toni Muzi Falconi sull’impatto delle relazioni pubbliche sul business aziendale. E un quesito per tutti i professioni delle Rp.

Giorni fa, con alcuni colleghi, partecipavo ad una importante gara presentando un programma di relazioni pubbliche, e il CEO mi ha chiesto: “Ma secondo lei questo programma che impatto avrà sul nostro business?”.


Voi cosa avreste risposto, se vi foste trovati nella stessa circostanza?


E’ una domanda inopportuna? Capziosa? Lecita?


Attenzione, il CEO non ha chiesto come intendiamo valutare l’efficacia, o anche l’efficienza, o anche il ritorno sull’investimento del programma che abbiamo presentato.


Ha chiesto proprio quale sarebbe il suo impatto sul business.


Che ovviamente non è né l’uno, ne l’altro e neppure l’ultimo dei tre indicatori – base sui quali il nostro corpo di conoscenze professionale ha compiuto enormi passi in avanti in questi ultimi anni e che, in tutti e tre i casi, ci consente oggi di rispondere con la stessa ragionevolezza con cui potrebbe rispondere il responsabile di qualsiasi altra funzione aziendale (marketing, finanza, risorse umane, ricerca e sviluppo, produzione, approvvigionamenti, etc…).


A mio parere, la domanda è sicuramente lecita. Non è né inopportuna e neppure capziosa. Non si può rimproverare ad un CEO di preoccuparsi di sapere, da chi ha preparato il programma, quale potrebbe essere a suo avviso l’impatto sul business qualora decidesse di sceglierlo e di investirci sopra.


La mia risposta, dopo avere un po’arzigogolato di valutazione, misurazione e ritorno sull’investimento con modalità forse convincenti, ma di certo non rispondenti alla domanda (ed avendo percepito nel mio interlocutore un po’di insofferenza) ho – come dire – perso le staffe e sono sbottato dicendo: “+10%!!!!”.


Al che lui ha sorriso ed è passato ad un’altra domanda.


Ci sono rimasto male e ovviamente ci ho ripensato.


Ed ecco il ragionamento che avrei forse dovuto fare:



gli analisti finanziari, il cda e il mercato valutano oggi la sua azienda fra gli 80 e 120 milioni di euro (naturalmente sono cifre inventate…);
io stimo che, oggi come oggi, il valore prodotto dalle vostre relazioni pubbliche è pari, diciamo, a 20 milioni di euro;
a parità di altre condizioni, ritengo realistico dire che il programma che noi vi abbiamo presentato possa incrementare il valore delle relazioni pubbliche fino a 22 milioni di euro (sempre restando fedele a quel +10% di cui sopra);
se lei sceglie il nostro programma e il risultato a fine anno sarà superiore ai 22 milioni di euro lei ci corrisponderà il 20% di quell’incremento, se invece sarà inferiore lei ci detrarrà dai compensi pattuiti il 20% di quella diminuzione.



Certamente questa sarebbe stata una risposta assai più convincente.


Già, direte voi, ma ti sei inventato un sacco di cose (il valore stimato dell’azienda, il valore attribuito alle relazioni pubbliche, l’ipotesi che sia possibile misurare eventuali incrementi o decrementi in un anno…).


Davvero?


Vediamo un po’:



il valore dell’azienda è stimabile, al punto che le aziende si comprano e si vendono in base a valori convenzionali (nel senso che si basano su convenzioni condivise), così come anche le loro azioni seguono le oscillazioni di un mercato in sui si incrociano domanda e offerta le cui dinamiche sono determinate anch’esse da convenzioni. Per le società quotate, si assume come punto di riferimento la capitalizzazione di borsa (cioè il prodotto della moltiplicazione delle azioni emesse per il valore attribuito dal mercato a ciascuna azione in un determinato istante), cui poi si aggiungono diversi altri fattori a seconda della metodologia adottata, del settore e dei paesi in cui opera l’azienda. Per le non quotate si valutano gli asset e si aggiune il good will (sia i primi che i secondi sono anch’essi valori convenzionali);
il valore attribuito al contributo delle relazioni pubbliche a quel totale è stimabile una volta che chi deve decidere condivida cosa si intende per relazioni pubbliche e quanto queste contribuiscano, con modalità ovviamente condivise, al valore complessivo. Anche questo, come peraltro il primo, si basa su convenzioni. L’importante è che siano condivise in partenza da chi decide e da chi opera;
applicando, situazione per situazione, indicatori specifici e naturalmente condivisi, per misurare e valutare efficienza, efficacia e ritorno sull’investimento è certamente possibile seguire passo passo la crescita (o eventuale decrescita) di quel valore.



Dunque, è così facile? Vorrei sentire la vostra opinione e le vostra esperienze in merito.


Non so se sia una questione assolutamente vitale, ma costruire un ragionamento convincente per CEO che ti fanno queste domande (verosimilmente le faranno sempre più spesso) mi pare importante per tutti noi.