Caterina Banella, Consigliera Nazionale
Dal Cannes Lions Creativity Report 2026, una riflessione sulle condizioni che rendono la creatività capace di generare valore nel tempo e sul ruolo delle relazioni pubbliche nella costruzione di questo sistema.
Questa volta l’evento clou della creatività mondiale non si è limitato a celebrare campagne innovative o potenti.
Ha alzato l’asticella ponendo una domanda più impegnativa: quella creatività ha prodotto un impatto misurabile sul business, sulla cultura, sulla società? E soprattutto: è il risultato di un’intuizione isolata oppure di un sistema capace di generare valore nel tempo?
Vale la pena riflettere su questi punti che dimostrano come le campagne e le progettualità che lasciano il segno non nascano da un colpo di genio, ma molto prima e vengano misurate molto dopo.
Prima, perché hanno bisogno di un’organizzazione capace di generare creatività con continuità: cultura interna, competenze, processi, partnership e obiettivi condivisi. Dopo, perché il valore di un’idea non si esaurisce nella visibilità ottenuta, ma si misura nell’impatto prodotto sul business e in termini di beneficio per le persone. E questo presuppone un “gancio valoriale” forte perché quell’utente ci dedichi attenzione, e una prova controllabile che la promessa del brand poggi effettivamente su elementi reali o quanto meno verificabili.
Sono questi, a mio avviso, alcuni dei messaggi più rilevanti che emergono dal Cannes Lions Creativity Report 2026, pubblicato in questi giorni a commento dell’ultima edizione del Festival internazionale, ospitato come ogni anno nella cittadina francese.
È interessante in particolare il fatto che questa volta non è stato premiato soltanto l’output creativo, ma ciò che lo ha reso possibile, ovvero: cultura interna, competenze, processi, partnership, metriche condivise e capacità di mantenere coerenza tra mercati e geografie differenti.
Il Grand Prix assegnato ad AB InBev, ad esempio, è significativo proprio per questo. Negli ultimi cinque anni il gruppo ha conquistato in media 40 Lions l’anno, coinvolgendo 33 brand in 17 Paesi. Non una serie fortunata di campagne, quindi, ma la prova dell’esistenza di una vera infrastruttura della creatività: ambizioni comuni, linguaggi condivisi e una relazione tra azienda e agenzie che supera la tradizionale distinzione tra cliente e fornitore.
Anche il riconoscimento a Mastercard ha evidenziato la forza della continuità. “Priceless” nasce nel 1997, ma non è rimasta prigioniera della propria longevità: è stata coltivata, adattata ed evoluta fino a diventare un ecosistema capace di attraversare trasformazioni organizzative, culturali e di mercato, mantenendo riconoscibilità in 220 Paesi.
Da queste esperienze emergono almeno tre indicazioni precise: la cultura interna viene prima della campagna; le partnership più efficaci costruiscono squadre integrate; la continuità strategica si traduce in capacità di evolvere senza disperdere identità e capitale reputazionale.
È un cambio di prospettiva importante anche per le relazioni pubbliche.
Se la creatività diventa una capability organizzativa, la comunicazione non può intervenire soltanto alla fine del processo per amplificare ciò che è già stato deciso. Deve contribuire a costruire il sistema: intercettare i segnali sociali, mettere in relazione l’impresa con i suoi pubblici, portare dentro le decisioni le aspettative degli stakeholder e trasformare la reputazione in un criterio di governance.
