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Una tempesta in un bicchier d’acqua?

11/11/2015

Elena Sbrogiò

Costa Crociere, Barilla e Moncler sono solo alcune delle aziende protagoniste di crolli reputazionali, più o meno gravi, negli ultimi anni. Ma a fronte di una crisi cosa succede al business? Le vendite precipitano o si tratta di una tempesta in un bicchier d’acqua. Elena Sbrogiò ne ha fatto il tema della propria tesi di laurea, con relatore il Prof. Marco Bettiol, docente di Marketing avanzato all’Università di Padova e correlatore, Giampietro Vecchiato.

Aristotele definì l’uomo un animale sociale e l’evoluzione del Web non ha fatto che confermare questa predisposizione alla relazione. La grande biblioteca che si articola nella rete di Internet permette l’accesso di ogni singolo utente a una quantità infinita di informazioni e, ancor più importante, consente a chiunque la sua produzione. Questa nuova modalità di editing, ‘linfa’ dei media sociali, ha generato nel consumatore moderno la consapevolezza di essere parte attiva in molti processi che prima lo vedevano ‘disarmato’ nei confronti di una comunicazione che lo classificava solamente come un target.

Oggi il potere è suddiviso tra domanda e offerta all’interno di un sistema che si autoregola in virtù di un compito di vigilanza socialmente condiviso, nel quale la moneta di scambio è senza dubbio la reputazione aziendale. Non è più solo l'impresa a inviare segnali utili a costruire l'immagine dell'organizzazione; con gli attuali strumenti a disposizione chiunque può concorrere a generare quell'insieme di valori ed esperienze che nel tempo si trasformano in una valutazione condivisa e influente nel mercato di riferimento.

Il consumatore è cambiato non solo perché è diventato produttore di contenuti, ma anche perché costruisce la sua percezione nei confronti dei brand sulle opinioni di altri consumatori. L'istituto di ricerca Nielsen lo scorso settembre ha approfondito questo tema nella survey “Trust in advertising, ossia “fiducia nella pubblicità”.

L’83% degli intervistati ha affermato che la pubblicità più credibile arriva direttamente dalle persone che conoscono e delle quali si fidano. Ma la fiducia non si limita solo ad amici e familiari. In realtà, i due terzi di loro (il 66%) hanno affermato di fare affidamento sulle opinioni dei consumatori pubblicate online. Consultare le reviews online è dunque una pratica assodata, che ha condotto a una vera e propria trasformazione delle modalità di acquisto.

Il cambiamento si è dunque esteso anche alle modalità di scelta del prodotto da acquistare. Nel 2005 la 'Procter&Gamble' definì “Primo momento di verità” (First Moment of Truth) quell’intervallo di tempo di circa 4 secondi nel quale il potenziale acquirente, arrivato davanti allo scaffale, decide quale prodotto acquistare tra le varie marche disponibili. Si tratta di un processo decisionale che si basa sull’efficacia delle aspettative suscitate dalla pubblicità. Solo dopo aver messo in uso l’oggetto acquistato, il consumatore può capire se le sue previsioni erano corrette (Second Moment of Truth).

Oggi il modello è cambiato. Una ricerca di Google del 2011 ha introdotto un passaggio decisionale nuovo che precede l’atto fisico del recarsi al punto vendita: il “momento Zero” (Zero Moment of Truth) di contatto con la verità. La scelta del prodotto viene effettuata in via preventiva, grazie alle informazioni ottenute attraverso le recensioni degli altri consumatori che condividono così la loro esperienza con la marca. Il mercato si è trasformato in una vera e propria battaglia di reputazione combattuta sul terreno dei motori di ricerca. Ignorare questi processi, non conoscere la composizione delle comunità virtuali che si creano attorno al proprio brand e ai propri prodotti può rivelarsi un passo falso che conduce a gravi conseguenze per l’immagine e per il business aziendale. Parafrasando Buffett, si può perdere in 5 minuti la reputazione costruita in vent’anni.

Si entra così nell’ambito del Crisis Management, un aspetto della disciplina che si occupa di monitorare e arginare i possibili elementi critici per la reputazione aziendale attraverso i rapporti tenuti con i media classici e la regolazione dei più dinamici contesti virtuali. Questo settore ha avuto una diffusione a macchia d’olio non a caso negli ultimi anni, di pari passo con una costante crescita delle comunità digitali.

Quanto detto dai consumatori oggi non può più essere ignorato dalle organizzazioni. Anche la gestione del rapporto con loro diventa parte integrante della stima rivolta verso il proprio marchio, e l’importanza di una relazione sincera risulta ormai una componente imprescindibile in qualsiasi strategia comunicativa intrapresa dalle aziende nei media sociali. Tutto questo incide sulle vendite: i prodotti portano al dialogo, il quale concorre alla formazione della reputazione aziendale e fornisce una garanzia sulla qualità del prodotto, contribuendo al suo valore di mercato (Weber Shandwick, 2012). Un ciclo virtuoso o meno, a seconda della gestione che si decide di implementare.

Per mettere a fuoco questo aspetto ho focalizzato la mia attenzione sui comportamenti attuati da tre grosse aziende durante la gestione di una crisi reputazionale. Nello specifico è stato analizzato il rapporto tra l’apertura di un dialogo onesto e costante con i pubblici - soprattutto attraverso lo strumento più diretto dei social network - e il conseguente effetto di questa relazione sulle vendite. Ove vi è la mancanza di una risposta diretta dell'impresa alle richieste del pubblico, l’aspettativa è di registrare una flessione negativa nella richiesta dei prodotti del marchio in questione; ma i risultati del confronto non sono poi così ovvi.

Il 13 gennaio 2012 per Costa Crociere inizia un incubo. La nave Concordia, eseguendo una manovra di avvicinamento non consentita, impatta sugli scogli dell’Isola del Giglio e si adagia sulle sue coste provocando la morte di 32 persone tra passeggeri e membri dell’equipaggio. La mala gestione dei momenti di salvataggio dei naufraghi e la presunta responsabilità imputata al capitano e alla compagnia fanno crollare il brand di ben 28 posizioni nella classifica annuale del 'Reputation Institute', che solo 3 anni prima aveva incoronato il gruppo tra le 4 aziende migliori al mondo, prima nel settore dei servizi, per la percezione della reputazione del marchio secondo i risultati di una ricerca internazionale.

È il 25 settembre 2013 e Guido Barilla risponde a una domanda di Giuseppe Cruciani, giornalista e conduttore del programma radiofonico “La Zanzara” di Radio24, commentando così la richiesta della realizzazione di uno spot nel contesto di una famiglia gay: «Noi [cfr. inteso come gruppo aziendale] abbiamo una cultura vagamente differente […]. Per noi il concetto di famiglia sacrale rimane uno dei valori fondamentali dell'azienda […] se ai gay piace la nostra pasta e la nostra comunicazione la mangiano, se non gli piace quello che diciamo faranno a meno di mangiarla e ne mangeranno un'altra». Venti giorni dopo la mensa dell’Università di Harvard smette di servire la pasta Barilla ai suoi studenti.

Il 2 Novembre dello scorso anno va in onda il servizio “Siamo tutti oche” della trasmissione televisiva Report. Il servizio imputa a Moncler, noto marchio nel mondo della moda di lusso per la produzione di piumini: maltrattamento di animali, sfruttamento dei lavoratori nell’Est Europa e successiva modifica del codice etico utilizzato dall’azienda come risposta alle accuse. Tra quella stessa sera e la mattina successiva, secondo Reputation Manager, i tweet su Moncler sono stati 4.300, quattro volte tanto rispetto alla media dell’azienda. Sulla pagina Facebook del brand i commenti feroci non sono stati da meno.

Sono tre esempi che differiscono l’uno dall’altro per le modalità di scoppio della crisi, la gravità dei fatti conseguiti e la gestione dell'accaduto. Ciò che invece li accomuna è l’effetto sul bilancio: tutte le aziende in questione hanno aumentato la vendita dei loro prodotti. Un esito che non vede comparire la logica corrispondenza tra il calo della corporate reputation e l’incidenza negativa sul profitto. Quasi c’è da chiedersi: si tratta di “una tempesta in un bicchier d’acqua?”

Nel mercato di Barilla inizialmente ci sono stati casi di boicottaggio nei confronti del marchio, circoscritti ad alcune comunità sensibili alla difesa dei diritti legati all’orientamento sessuale le quali, sentendosi offese dalle dichiarazioni del presidente, si sono da subito prodigate nello screditare il brand sui social media e attraverso i media tradizionali.

Guido Barilla ha deciso di esporsi in prima persona con un video di scuse condiviso sui canali social e ufficiali del gruppo, seguito da una serie di incontri con le associazioni più rappresentative nel mondo omosessuale. Il tutto è stato attuato con una visione di cambiamento della politica aziendale interna, oltre che esterna, per trasformare quanto avvenuto in un punto di forza per l’azienda, che da quel momento si è impegnata nella promozione di politiche sull’uguaglianza e sull’integrazione. Si può dire dunque che questa gestione, basata innanzitutto sulle scuse del presidente, ha dimostrato una reale apertura verso il pubblico, apportando un reale cambiamento nei comportamenti attuati dall'impresa. Questa condotta aziendale è riuscita a trasmettere agli stakeholder trasparenza, premiando il bilancio di fine anno con un +1%: considerando il settore e l’impoverimento delle famiglie dovuto alla crisi economica si può ritenere un buon risultato.

La strategia intrapresa da Costa risulta invece differente. Per ridare spinta al booking delle crociere l’azienda ha basato le proprie azioni principalmente sull’ideazione di offerte vantaggiose per diverse categorie di clienti. A queste leve di marketing si è affiancata una strategia comunicativa che non ha previsto una forte presenza nei social network, per via dell’elevata esposizione mediatica del caso Concordia. L’azienda ha infatti preferito utilizzare canali più tradizionali per gestire le continue richieste di informazioni, tralasciando le comunità virtuali dei social network. Grazie alle offerte immesse nei circuiti di vendita si sono registrati più passeggeri dell’anno precedente, non portando però a degli effettivi ricavi, essendo le promozioni proposte a prezzi talmente bassi da non generare profitto per l’azienda.

Oggi dalla letteratura di settore viene costantemente veicolata un'idea di utente finale più attento ai comportamenti delle aziende e che pretende delle risposte reali. Nella fattispecie appena descritta però, i consumatori si sono dimostrati disposti a “dimenticare” in funzione di offerte eccezionalmente vantaggiose. In questo caso la ferita inferta alla corporate reputation è stata guarita facendo ricorso all’abbassamento del prezzo, una “pillola” che ha permesso ai clienti di superare il problema.

Le prenotazioni calavano solo quando in televisione andava in onda un servizio che ricordasse l’accaduto, indice del fatto che l’amplificatore di attenzione è riconducibile ancora ai media tradizionali che generano curiosità. Un’attenzione alimentata in modo forzato, che troverebbe pochi riscontri nell’andamento naturale di una notizia: senza questi continui approfondimenti mediatici, non ci sarebbe stato un interesse da parte del pubblico così prolungato nel tempo. Le persone hanno poco tempo da dedicare ad ogni singolo stimolo proposto e l’attenzione rivolta a tutte le notizie risulta essere spesso superficiale. Si acconsente così all’acquisizione di informazioni contenenti giudizi e valori “preconfezionati”, senza la reale volontà di approfondire il tema proposto.

Per Costa il relitto adagiato per due anni sulle coste dell’isola toscana è stato una spina nel fianco, che i telegiornali di tutto il mondo hanno sfruttato per avere sempre una notizia da trasmettere. Il problema Concordia pareva già concluso per il business molto prima, con il picco di prenotazioni avvenute con le prime offerte di Pasqua, 4 mesi dopo il naufragio.

A riprova di questo la velocità nella risoluzione del caso Moncler è esemplare per capire più a fondo il meccanismo delle comunità dei social media. Il giorno successivo alla messa in onda del servizio di Report i giornali hanno riportato la notizia descrivendo i contenuti dell’inchiesta, e i commenti nelle comunità online sono stati feroci. L’intervento in risposta a questi non è mai arrivato. Il gruppo ha inserito una nuova sezione del sito dove vi è il riferimento al codice etico aziendale, agli accordi con i fornitori e le minacce di provvedimenti legali nei confronti della trasmissione.

Legittimo da parte della casa di moda milanese, anche se questa chiusura in una torre d’avorio senza un’apertura effettiva verso i dibattiti che avvengono in Rete avrebbe potuto comportare una grossa perdita per l’immagine aziendale. Invece Moncler, nel resoconto intermedio di gestione approvato a 4 mesi dal caso - il 31 marzo 2015 - ha dimostrato come solo nel territorio italiano i ricavi siano aumentati del 7%, con una crescita complessiva del 38% per il fatturato dell’intero gruppo.

Questo trasmette un’immagine differente rispetto a ciò che si credeva accadesse nei contesti virtuali. Chi ha screditato il brand molto probabilmente non era un cliente prima. Significa che la cerchia degli spettatori di Report non ha coinciso con il target di Moncler e, quindi, la reputazione non è stata intaccata, anche se l’azienda è stata criticata apertamente nei suoi profili pubblici.

Ci si poteva aspettare che la fluidità del Web, insieme all’apertura che consente e all’immensa raccolta di memoria che rappresenta, avrebbe potuto incidere maggiormente sul mercato delle aziende coinvolte. Invece, a quanto pare, c’è uno scollamento tra la disponibilità di informazioni che Internet offre e la reale volontà di dedicarci attenzione da parte degli utilizzatori.

I media tradizionali rappresentano ancora un forte motore trainante per l’opinione pubblica, dimostrando di fatto la loro influenza nel campo della comunicazione, in un contesto che invece permetterebbe oggi, ad ogni singolo utente, la creazione di una propria agenda setting personale.

Di certo l’osservazione di questo fenomeno non può definirsi conclusa in queste poche righe, ma vuole essere uno spunto per approfondire lo studio delle macro tendenze individuate, perché da qualsiasi angolatura si guardino i casi proposti, la risposta alla domanda iniziale è: sì, per la reputazione di queste aziende, l’esplosione della crisi è stata una “tempesta in un bicchier d’acqua”.

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