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Dai pubblici agli stakeholder: una sfida per la governance

28/06/2011

Anche in Italia è in crescita il numero di società che optano per un modello di governance orientato agli stakeholder. Le conseguenze sono diverse e le Rp ricoprono un ruolo strategico in quella che per le organizzazioni rappresenta una vera e propria sfida. L’analisi di _Toni Muzi Falconi._

Continua il lavoro sugli Accordi di Stoccolma, un vero e proprio brief sulle relazioni pubbliche per le relazioni pubbliche e contengono elementi di scenario e indicazioni operative sul nuovo ruolo della funzione nelle organizzazioni e per la professione. Tra i risultati un articolo di Toni Muzi Falconi sulla rivista di NedCommunity, l’organo dell’associazione dei consiglieri indipendenti.
di Toni Muzi Falconi
Anche in Italia cresce il numero di società che optano per un modello di governance orientato agli stakeholder. La prima conseguenza – anche in linea con il King Report 3 e con alcune tendenze già visibili in Francia, Danimarca, Svezia, UK e Sud Africa è che i CdA si assumano la responsabilità di definire politiche differenziate di relazione con i diversi segmenti di stakeholder, decidendo le priorità, che il management sarà tenuto ad attivare, in funzione delle loro spesso contrastanti aspettative.
La comunità globale delle relazioni pubbliche ha avviato un ambizioso programma per modificare se stessa e i propri processi operativi, anche attraverso una rivisitazione di competenze, insieme ad una forte advocacy del valore portato alle organizzazioni e alla società nel suo insieme.
1. La qualità dei processi decisionali è sempre stato valore fondamentale per ogni organizzazione ed è tema studiato dagli studiosi del management.
In questi ultimi anni molte complessità – indotte dalle dinamiche sociali, culturali, politiche e tecnologiche della globalizzazione – hanno creato ostacoli alla qualità delle decisioni organizzative producendo onerosi ritardi alla loro implementazione.
Al punto che il fattore ‘tempo’ – prima solo un importante indicatore quantitativo- è anche divenuto un rilevante indicatore qualitativo della decisione.
Fra le varie cause è la consapevolezza – da parte delle leadership – che le attitudini, le opinioni e soprattutto i comportamenti di stakeholder interni, esterni e di confine producono un impatto senza precedenti sulla qualità della governance e del management. E’ un fatto che scienza e pratica del management si trovano davanti ad una forte discontinuità.
Manager tradizionali, come esponenti di tante professioni correlate, sono impegnati a governare questa discontinuità e a confrontarsi con le molte obsolescenze, riduzioni e semplificazioni di quelli che una volta erano compiti complessi (un altro aspetto della disintermediazione).
2. Una funzione manageriale (e la professione cui questa si richiama) molto impattata da questa discontinuità è proprio quella delle relazioni pubbliche.
In questi ultimi anni il corpo di conoscenze di questa disciplina ha avviato una rapida transizione dalla piattaforma del XX secolo, etno e americano-centrica, fondata sulla comunicazione – a, ad uno sviluppo assai più aperto, che include contributi significativi di molti studiosi europei, africani, dell’Oceania, Asia e America latina e che si basa sulla relazione – con.
Al punto che oggi ci si può riferire ad un corpo di conoscenze globale, parte di una professione globale che vede meno di un quarto dei 2.5/3 milioni di professionisti nel mondo che esercitano oggi negli Stati Uniti.
Le modalità più note delle relazioni pubbliche – dalle relazioni con i media; all’organizzazione di eventi; agli affari istituzionali; e alla lobby… – hanno subito una forte spinta disintermediativa, anche grazie al digitale.
Consolidati ‘miti’ del XX secolo quali gatekeeping, controllo del messaggio, privacy e monopolio della conoscenza, vanno scomparendo:
Per esempio:

giornalisti e decisori pubblici costituiscono oggi soltanto due dei tanti gruppi di stakeholder con cui le organizzazioni si relazionano. Così fornitori, consulenti, comunità locali, investitori, educatori, distributori, gruppi di cittadinnza attiva e, naturalmente, dipendenti e clienti reclamano attenzione impattando sugli obiettivi dell’organizzazione. Questo implica che i CdA devono identificare, mappare, ascoltare e interpretare gli interessi e le aspettative di questi e definire indicatori per valutare, in una situazione specifica, quale stakeholder sia più rilevante di un altro per il raggiungimento degli obiettivi;
presentazioni, eventi virtuali e/o reali sono oggi più frequentemente occasioni per scambi di conoscenze ed esperienze orizzontali (sinistra – destra – sinistra), piuttosto che soltanto spiegazioni di decisioni e comportamenti dell’organizzazione dall’alto in basso;
i processi rendicontativi incorporano con maggiore frequenza indicatori non finanziari, man mano che gli stakeholder aumentano la pressione per narrative aperte, trasparenti, continuative, multicanali e coerenti, anche se differenziate per livelli di interesse.
Naturalmente, il livello di questi cambiamenti varia sensibilmente rispetto al settore e al territorio in cui l’organizzazione si trova ad operare.

Tuttavia, si può affermare in generale che sia intervenuta una istituzionalizzazione accellerata delle relazioni pubbliche come funzione di senior management e che la tradizionale separazione fra comunicazione interna, esterna e di confine si dilegua.
Oggi, l’analisi della infrastruttura territoriale delle relazioni pubbliche è divenuta assai più professionale ed efficace e richiede una attenta conoscenza di sei sistemi territoriali: l’istituzionale; l’economico; il politico; quello di cittadinanza attiva; il socio culturale; e quello dei media. Questo permette al professionista consapevole di attuare programmi efficaci, ma soltanto quando e se quell’analisi è coerente con i principi generici globali.
Ecco quindi il nuovo paradigma dei principi generici e delle applicazioni specifiche che, studiato e razionalizzato da un gruppo di studiosi e professionisti di diversi Paesi (India, Italia, Sud Africa, Stati Uniti, Slovenia, Svezia) attirare attenzione e adozione nei circoli più consapevoli dell’alta direzione e delle business school.
I principi generici indicano che la funzione è più efficace quando:

è autonoma rispetto ad altre funzioni; risponde direttamente al vertice; e si propone di assicurare e coordinare il migliore possibile sviluppo dei sistemi di relazione con gli stakeholder. Il valore di queste relazioni si può calcolare misurandone le dinamiche rispetto a indicatori quali la fiducia, l’impegno, la soddisfazione e l’equilibrio di potere fra i soggetti della relazione;
sviluppa un ruolo strategico, manageriale e tecnico. Strategico, nel senso ‘riflessivo’ (ascolta e interpreta le aspettative degli stakeholder per il top management prima delle decisioni), e nel senso ‘educativo’ (distribuisce competenze e strumenti di governo delle relazioni ai responsabili di funzione affinché possano direttamente governare le relazioni con i rispettivi stakeholder, assicurando una cornice di coerenza;
stimola un dialogo con gli stakeholder orientato alla simmetria di relazione; valorizza le diversità in base al principio che ogni persona è diversa e che oggi la tecnologia consente anche la relazione uno con uno.

Un ulteriore e ambizioso passo in avanti si trova oggi negli Stockholm Accords
(2011/2012): un brief lanciato dalla Global Alliance for Public Relations and Communication Management (l’organizzazione ombrello che comprende 76 associazioni professionali di altrettanti Paesi in rappresentanza di 180 mila dirigenti e consulenti). In tre brevi pagine, gli accordi, descrivono come relazioni pubbliche efficaci creano valore applicando la comunicazione esterna, quella interna e quella, sempre più necessaria, in cui le due precedenti si allineano per rafforzare le politiche d sostenibilità, di governance e di management della organizzazione.
Il testo trae ispirazione da recenti studi interdisciplinari quali la società a rete e il network di valore; la sostenibilità come opportunità trasformativa; la transizione dal modello shareholder a quello stakeholder; il nuovo ruolo dei consigli di Amministrazione e la rendicontazione integrata come strumento fondamentale per il performance management.

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