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Edelman: competizione o cooperazione?

14/06/2013

L’essenza del business è competizione, stimoli e duro lavoro. Nel mondo di oggi cosa conta di più? Quale valore risulta vincente: la competizione o la cooperazione? La riflessione di _Richard Edelman._

di Richard Edelman
In occasione del 100° anniversario della Harvard Business School, il presidente Drew Faust ha raccontato la storia di tre scalpellini. Il primo lavora otto ore al giorno, ha fatto bene il suo lavoro, ma si accontenta del suo stipendio e va a casa. Il secondo parla della magnifica cattedrale che lui e i suoi compagni di lavoro stavano costruendo insieme. Il terzo si interessa dello straordinario contributo che sta dando con il suo lavoro. Per parafrasare la sua conclusione, “la Harvard Business School sta creando molti scalpellini come quest’ultimo. Abbiamo bisogno di più persone come il secondo scalpellino per imprese di successo”.
Il contesto delle sue osservazioni è importante. Eravamo appena entrati nella Grande Recessione. I laureati della Harvard Business School, come sempre, erano responsabili di alcune delle maggiori aziende coinvolte nella vicenda, da GM e JP Morgan Chase fino a Goldman Sachs e Merrill Lynch. Jeff Skilling, amministratore delegato di Enron, era stato condannato per frode a seguito del collasso della società. Non appena mi sono seduto tra il pubblico, ho pensato, complimenti! Ora che cosa farà la Faust?
Nel 2010, ha nominato un nuovo Decano della Harvard Business School, Nitin Nohria. Nohria ha intrapreso una profonda riorganizzazione per raggiungere l’obiettivo di favorire il lavoro di squadra e la cooperazione. Tra le sue innovazioni: un progetto di consulenza di due settimane in paesi in via di sviluppo e un’avventura imprenditoriale della durata di un semestre.
Margot, la mia figlia maggiore, è nella prima classe di laureati della HBS con il nuovo sistema. Ho avuto l’opportunità di trascorrere un weekend con sette laureandi.
Anche in questo caso, il contesto è di vitale importanza quando si considerano le loro osservazioni. Ai miei tempi alla HBS, si era iscritti alla “West Point” delle scuole di business. Bocciare dal 5 al 7 per cento della classe era un obiettivo dichiarato. Esisteva una linea tassativa di demarcazione al di sotto della quale il 10 per cento di ciascun corso veniva eliminato. Avevamo tre casi aziendali al giorno, ogni giorno per due anni. Ogni caso richiedeva 90 minuti di lavoro di preparazione, tra cui una spiegazione completa delle nostre raccomandazioni per le strategie aziendali, seguita da dati numerici. Ci si incontrava poi con il proprio gruppo di studio per un’ora per andare oltre le proprie conclusioni e discutere il caso. Il totale era di cinque ore e mezza di lavoro preparatorio, più quattro ore e mezza di lezione. Ogni giovedi sera, avevamo un caso da analizzare in un documento di cinque pagine, con i dati numerici a supporto, la famosa comunicazione scritta e orale, da consegnare entro la mezzanotte del venerdì.
Ma quale esperienza è stata! Si viveva nel terrore della chiamata a freddo, in cui il docente chiedeva di aprire la lezione presentando la propria strategia e dati adeguati. Non appena si finiva, arrivavano gli squali. Gli altri studenti offrivano approcci alternativi, teorie e modelli finanziari più validi. Ho dovuto bruciare un paio di camicie rovinate dal sudore dopo queste prove. Il metodo dei casi, con 90 studenti guidati da un docente, era un modo difficile per imparare economia e finanza. Ti venivano i capogiri a seguire l’intera classe sul dibattito per poi avere soltanto tre minuti di riepilogo per le soluzioni.
Uscivamo dalla HBS con grande fiducia, sopravvissuti alla più intensa esperienza della nostra vita. Era come una formazione militare, duro lavoro tutti i giorni, per metterci nella migliori condizioni che avremmo mai potuto raggiungere. A testa china portavamo avanti uno sforzo maggiore di quanti se ne avessimo mai affrontati prima di allora, perché era l’unico modo per arrivare fino in fondo. E non si poteva mai essere presi dal panico, indipendentemente dal carico di lavoro o dal livello di stress personale, perché comunque alla HBS si stava molto peggio.
I neolaureati hanno avuto un’esperienza molto diversa. Tutti loro hanno sostenuto che la HBS fosse più facile delle loro precedenti esperienze universitarie in termini di carico di lavoro e di stress. Hanno trovato l’aula un luogo in cui divertirsi, un luogo di apprendimento, in cui gli studenti sono disposti a correre rischi, esponendo le proprie opinioni, senza paura del ridicolo. Hanno avuto diversi casi in ciascuna area disciplinare che ha coinvolto anche decisioni etiche. Hanno avuto numerosi progetti all’estero e su start-up imprenditoriali, compiti assegnati sulla base di competenze e interessi, fino ad arrivare ad un prodotto eccellente. Sono anche nate solide amicizie, perché i ragazzi hanno avuto il tempo di viaggiare insieme, di socializzare e divertirsi.
Eppure, c’è stato un forte senso di delusione nel non essere stati spinti al limite. Questi ragazzi sono purosangue che sono arrivati alla HBS a forza di duro lavoro e sì, anche competizione. Uno di loro è stato estremamente chiaro sulla sua esperienza. Mi ha detto che il mondo reale è molto più spietato della HBS, che sarebbe meglio che i suoi compagni fossero pronti ad avere un capo che respinga il loro lavoro con un linguaggio colorito e pesanti critiche.
Non esiste un unico modo per fare una torta. Molti di questi laureandi hanno lavorato 16 ore al giorno in fondi di private equity o società di Wall Street, sfornando fogli di calcolo. Questo non è un modello adeguato per un’istituzione accademica. L’essenza del business è competizione, stimoli e duro lavoro. I risultati del cambiamento si vedranno nei prossimi 20 anni in cui questi studenti manderanno avanti aziende globali. Credo che Dean Nohria sia molto lungimirante nel vedere come questi giovani abbiano bisogno di adeguarsi in termini di cooperazione. La competitività verrà da sé.
Fonte: 6 A.M.

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