Daniela Bianchi, Consigliera Nazionale
La governance non è solo il sistema con cui un'organizzazione si amministra, è la dichiarazione pubblica di ciò che quella organizzazione ritiene importante, di chi considera interlocutore, di quale tipo di impatto intende produrre.
Viviamo in un tempo in cui la complessità ha smesso di essere un attributo del sistema, diventandone invece la condizione strutturale. Ciò significa che abbiamo a che fare con una trasformazione della natura stessa dei processi decisionali, delle forme della rappresentanza, delle modalità attraverso cui gli interessi organizzati entrano in relazione con il potere pubblico. In questo scenario, la domanda non è più chi governa, ma chi è in grado di governare davvero, chi ha le strutture, le competenze e la legittimità per stare nei luoghi dove la complessità si trasforma in decisione.
Ed è in questo contesto che le associazioni professionali, federazioni di categoria, think tank, reti civiche, quei soggetti cioè che abbiamo sempre chiamato “corpi intermedi” tornano al centro della scena. Non per nostalgia neocorporativa, ma perché quando i partiti politici perdono capacità di sintesi e le grandi organizzazioni di rappresentanza tradizionale arrancano in un sistema che non riconoscono più, il vuoto non resta vuoto. Lo riempiono i soggetti che sanno produrre conoscenza specializzata, costruire coalizioni trasversali, portare competenza, e questo definisce il ruolo dei corpi intermedi di nuova generazione, che non chiedono di essere ascoltati, ma si rendono indispensabili.
La domanda è come ci si attrezza per questo ruolo? Molti continuano a funzionare con modelli organizzativi concepiti per un sistema che non esiste più, strutture pensate per gestire comunità stabili in contesti prevedibili, non per incidere su processi in continua ridefinizione. Il risultato è un paradosso, nel momento storico in cui c’è bisogno di corpi intermedi che riempiano lo spazio lasciato vuoto, che siano protagonisti, molti di essi sono strutturalmente impreparati a esserlo.
Le associazioni professionali italiane non fanno eccezione.
Per comprendere la portata del problema, occorre guardare alle tre discontinuità che ridisegnano il perimetro di opportunità, e di rischio per qualsiasi organizzazione di rappresentanza che voglia restare rilevante.
La prima è la regolamentazione della rappresentanza degli interessi. Dopo oltre cinquant'anni e più di cento tentativi falliti, l'Italia si trova oggi più vicina che mai a una legge organica sul lobbying. La proposta di legge depositata nell'aprile 2025 dalla Commissione Affari Costituzionali della Camera introduce un registro degli operatori, obblighi di trasparenza, un sistema sanzionatorio. La Commissione Europea, nella sua Relazione sullo Stato di Diritto 2025, ha sollecitato esplicitamente l'Italia ad accelerare su questo dossier. Questa riforma non è un fatto tecnico: è una riforma sistemica che riconfigura le regole del gioco della comunicazione pubblica, attribuisce responsabilità formali a chi gestisce la relazione tra interessi organizzati e decisori pubblici, e trasforma il lobbying da pratica opaca e socialmente sospetta in funzione democratica regolata e tracciabile. Le associazioni professionali che presidiano questo spazio hanno davanti un'occasione storica di posizionamento. Chi non si muove, lascia il campo.
La seconda discontinuità è la crisi della mediazione politica tradizionale. I partiti hanno perso la capacità di aggregare e sintetizzare gli interessi diffusi. Le grandi confederazioni mantengono peso formale ma cedono influenza reale. In questo vuoto proliferano soggetti di nuova generazione, fondazioni, coalizioni tematiche, reti di imprese, che non chiedono legittimazione istituzionale ma la costruiscono attraverso la qualità del pensiero che producono e la rilevanza delle relazioni che coltivano. La politica italiana, lo si voglia o meno, si è frammentata in mille tavoli informali dove si decide molto più di quanto emerga nei comunicati ufficiali. Chi sa stare a quei tavoli conta. Chi aspetta di essere invitato non viene invitato.
La terza discontinuità è l'intelligenza artificiale come fattore di ridefinizione professionale. L'AI generativa non è uno strumento che si adotta o si ignora, è un fattore che ridisegna i confini stessi delle professioni. Per chi lavora nella comunicazione, nelle relazioni pubbliche, nella gestione della reputazione, la domanda urgente non è come usare l'AI, ma cosa rimane irriducibilmente umano, e quindi irriducibilmente professionale, in un contesto in cui molte funzioni operative vengono automatizzate. Le associazioni che sapranno dare una risposta credibile a questa domanda definendo nuovi standard, nuovi percorsi formativi, nuove linee etiche, acquisiscono un ruolo cognitivo che va ben oltre la tutela corporativa. Presidiano un dibattito che interessa l'intera società.
E FERPI, che di questo sistema è parte rilevante, all’avvio di un nuovo triennio, è chiamata ad una posizione forte.
Parliamo di un’associazione che ha costruito in cinquantasei anni un patrimonio reale, una comunità professionale coesa, una deontologia riconosciuta, iniziative culturali di qualità, una presenza nel dibattito pubblico sulla comunicazione. Tutto questo va rispettato. Ma rispettare un patrimonio non significa non toccarlo, significa farlo fruttare. E perché frutti, occorre adattare il contenitore ai nuovi contenuti.
La governance attuale di FERPI è stata disegnata per tenere insieme una comunità professionale in un sistema relativamente stabile. Quel sistema non esiste più. Le relazioni pubbliche sono oggi al centro dei fenomeni che ho descritto, e questo richiede un'associazione capace non solo di gestirsi ma di incidere. Gestione e incidenza non sono la stessa cosa. Richiedono strutture diverse, logiche diverse, culture organizzative diverse.
La struttura istituzionale di FERPI, Assemblea, Consiglio Direttivo, Comitato Esecutivo, Commissioni, Delegazioni, è funzionale alla vita interna dell'associazione. È una macchina per produrre ordine, ma l'ordine che pure è necessario, non basta. Perché un'associazione professionale che voglia contare ha bisogno di meccanismi decisionali sufficientemente veloci da intervenire quando si aprono le finestre legislative; di strutture di presidio stabile dei processi istituzionali; di capacità di produrre posizioni ufficiali con peso nel dibattito, non solo di organizzare convegni in cui il dibattito si celebra.
Da qui una riforma associativa, necessaria, ma che sia davvero tale, deve partire dall’esigenza di rispondere a questa domanda di cambiamento.
Partendo anche da proposte di innovazioni strutturali concrete. Si può pensare ad esempio all'istituzione di un Comitato Permanente di Policy e Advocacy, con mandato esplicito di presidio dei processi legislativi rilevanti per la professione, di produzione di posizioni ufficiali, di gestione delle relazioni con le istituzioni pubbliche nazionali ed europee? Non un gruppo di lavoro, ma una funzione strutturale, con responsabili identificati e obiettivi misurabili. O all’ istituzione di un Consiglio Consultivo Aperto, con composizione estesa a soggetti non soci, rappresentanti di istituzioni, università, organizzazioni della società civile, imprese, che porti dentro l'associazione la voce del sistema in cui operiamo, prevenendo l'autoreferenzialità che è la malattia cronica di tutte le associazioni professionali quando smettono di misurarsi con l'esterno?
Una riforma che guardi concretamente anche al tema, molto importante, dell'attrattività come strategia sistemica
Costruire cioè valore su tre elementi che oggi sono ancora insufficienti, la connessione con il sistema, FERPI deve essere cioè il luogo in cui si incontra il decisore pubblico, il partner istituzionale, il committente di qualità; la certificazione professionale come vantaggio competitivo reale sul mercato, non solo come titolo formale; il posizionamento come hub della conoscenza applicata, attraverso ricerche, rapporti e analisi che i soci non trovano altrove.
Ma la frontiera più nuova e più strategica è la capacità di attrarre non solo individui ma ecosistemi organizzativi, imprese, istituzioni pubbliche, associazioni di categoria, centri di ricerca. Soggetti che hanno un interesse diretto nella qualità della professione e che possono contribuire al dibattito, co-produrre standard, partecipare in forme consultive alla vita istituzionale dell'associazione. E per farlo bisognerà pensare a come creare un sistema strutturato di affiliazione istituzionale e di settore, che consenta a organizzazioni di entrare in un rapporto formale con FERPI, accedendo a servizi e contribuendo a costruire il posizionamento dell'associazione come arbitro riconosciuto del mercato.
Questo modello espanso non diluisce l'identità professionale, la rafforza, perché la colloca al centro di un sistema più ampio e la rende riconoscibile a un numero molto maggiore di interlocutori.
E in questa prospettiva c’è poi il tema dei giovani professionisti. Senza girraci troppo attorno, c'è un modo sbagliato e un modo giusto di affrontare il tema dei giovani professionisti nelle associazioni. Il modo sbagliato è trattarlo come una questione di rappresentanza, garantire quote, creare sezioni dedicate, invitare i giovani ai tavoli per cortesia istituzionale. Il modo giusto è riconoscere che i professionisti under trentacinque che oggi lavorano nella comunicazione, nella gestione della reputazione, nelle relazioni istituzionali, nella sostenibilità d'impresa non hanno bisogno di essere inclusi, hanno bisogno di trovare qualcosa che risponda alle loro domande reali.
Quelle domande sono precise. Come costruire autorevolezza in un mercato saturo e poco regolamentato? Come differenziarsi da chi si dichiara comunicatore senza esserlo? Come accedere a committenti istituzionali con cui è difficile entrare in relazione individualmente? Come sviluppare competenze in aree emergenti, AI, ESG communication, data storytelling, relazioni istituzionali, che il mercato richiede ma che la formazione tradizionale non copre?
Un'associazione professionale che sa rispondere a queste domande non ha bisogno di convincere i giovani ad iscriversi, li attrae perché conviene loro farlo. E questo è l'unico tipo di adesione che produce coinvolgimento reale, non solo iscrizione formale, perché si trasforma da rete di protezione a luogo di costruzione. Costruzione cioè di quel rinnovamento generazionale che non è solo una questione di numeri o di servizi. È una questione di cultura organizzativa, dove conti il merito, le idee vengano valutate per quello che valgono, e chi ha trent'anni e una visione originale ha lo stesso spazio di chi ne ha cinquanta e una carriera consolidata. Non è un messaggio populista, è un messaggio di qualità.
Torno al punto da cui sono partita. I corpi intermedi hanno davanti a sé un'opportunità storica. Il sistema politico ha bisogno di interlocutori capaci di produrre sintesi tra interessi divergenti, di portare competenza nei processi decisionali, di costruire fiducia in un contesto in cui la fiducia è una risorsa scarsa. Le associazioni professionali, quelle che sapranno trasformarsi, possono essere quei soggetti.
Ma la trasformazione non è automatica. Richiede scelte precise, una governance che guardi fuori oltre che dentro, strutture di presidio istituzionale permanente e non occasionale, un modello di membership che includa ecosistemi organizzativi oltre che singoli professionisti, un investimento sul rinnovamento generazionale che sia strategico e non decorativo.
Quello che voglio dire è che la parola governance, che nelle associazioni professionali viene definita come il problema centrale, non uno dei problemi, ma il problema, può essere interpretata a mio avviso come l’opportunità centrale. Perché la governance non è solo il sistema con cui un'organizzazione si amministra, è la dichiarazione pubblica di ciò che quella organizzazione ritiene importante, di chi considera interlocutore, di quale tipo di impatto intende produrre.
